梯队建设管理制度12131.docVIP

梯队建设管理制度 一、目的 为了更快更好地培养、储备和使用人才，保证个人发展目标与组织目标一致，提高员工的知识、技能和管理水平，构建良性的人才梯队，实现企业与员工共同发展，规范员工的晋升管理行为，特制定本办法。 二、范围 本文件适用于集团所有编制内员工的晋升管理。 三、术语 1、晋升——是对员工的高绩效表现进行肯定的一种激励行为，分为晋级和晋薪两种方式。 2、晋级——是指因工作需要，对业绩优异员工由较低职级升迁到较高职级，其责任和权力相应增大，薪酬相应调升的行为； 3、晋薪——是指对绩效较高或有较突出表现的员工不提升职级，而通过提高员工的薪酬级别的一种激励方式。 四、梯队搭建流程 1、各部司在充实原有的组织架构的同时，要储备后备人才，搭建梯队的组织架构。各部司根据现行的本部司的组织架构，结合公司员工常规的异动情况和公司项目进展情况，制定适合未来公司发展的梯队组织架构，避免冗员冗岗。（举例：集团人力部编制5人，现有5人，根据公司未来发展，有可能在未来一年其他地方开拓新项目，拟增加2名人力主管职位的储备干部，以备将来新项目的需求或者补充人力部异动带来的空缺岗位。） 2、建立适合梯队成员职业发展规划的职业通道，通过选拔、培养、轮岗、测评、试用、任职实现梯队目标。 选拔：原则上选择中层以下的人员作为梯队里的后备干部，由部门负责人提报本部门适合纳入储备干部的名单，经人力部和所在部司领导班子的审核，正式确定储备干部名单。 培养：各部司第一负责人为本部司梯队建设的最高负责人，每位后备干部的直属领导为梯队建设的直接负责人。两人共同负责后备干部的培养工作，主要从专业、业务、对公司的认同感、职业素养、管理能力、团队协作等诸多方面着手培养。 轮岗：凡作为梯队里的员工，需要根据公司轮岗制度进行轮岗，到所在部司任职副职或者助理等岗位，全面熟悉公司各项业务，储备干部的直接负责人每月负责跟进并分析储备干部的工作计划、目标及基础工作的完成情况，适时调整轮岗进度。 测评：由人力部和所在部司的梯队负责人共同负责后备干部的测评工作，定时考察后备干部的胜任能力，并且每月与储备人员进行工作绩效面谈，提出要求并不断改进，进而推荐梯队建设的进程。 测评考核由面谈和笔试两个部分组成。 （面谈内容：①以用人标准为主要依据，重点考查拟晋升人员对拟晋升职位的职位说明、工作思路及相关职责的是否非常清楚、是否符合标准，是否知道自己开展工作的大要事；②以拟晋升人员的职业规划、成就欲望、个人发展潜能、对公司发展的前景和信心为面谈话题。③拟晋升人员应热爱学习，并且能够认真落实集团的各项学习内容，同时有务实的自我学习计划和学习总结，通过学习，让团队和自己的技能不断提升。笔试内容：①不同职级的《晋升考核表》 ②不同岗位的《晋升考试题》） 任职：经轮岗、培训、测评达到储备岗位胜任力的储备干部，可在储备岗位空缺时上岗。 五、梯队建立原则 梯队组织架构的建立必须适应未来三到五年公司的发展规划和方向。 储备干部的定位在中层副职以上以及部分重要岗位。 储备干部的培养和轮岗期在半年以上。 破格晋升者不受储备规定、晋升条件，晋升级别的限制。 六、梯队搭建定位 公司重要职位、急缺岗位、新增职位等 储备干部定位公司现有的、业绩突出、学习能力强、高度认可公司文化、有建设性思 维的员工。 从社会上招聘品德优秀、专业能力强、认同公司的求职人员。 每年的校园招聘，储备品德优秀、专业能力强、学习积极主动等具有潜力的应届生。 七、储备干部应具备的条件 1. 符合拟晋升岗位的《用人标准》、《职位说明书》的要求并对公司的认可度很高； 2. 具有良好的职业道德、职业发展规划； 3. 日常工作绩效显著，个人工作能力强，上进心强，具有发展潜力； 4. 职前三个月内不可有受公司书面通报批评记录（针对公司内部晋升员工）； 5. 具备其它与拟晋升岗位相关的综合能力（有较强的组织协调、沟通、管理能力） 八、晋升期限 1、定期晋升：每季度末（20日/25日）由人力资源部根据各部司的申报组织实施晋升。 2、不定期晋升：破格提升：员工在平时绩效考核中，对组织有特殊贡献，表现优异者（指董事长特别权力运用）。 九、晋升层级 普员→科员→主办→主管→中副→中正→总助→副部长→部长→副总裁→总裁。 原则上必须逐级晋升。 十、奖励政策 凡储备干部最终测评合格，成功上岗，公司按照相关政策给予其直接负责人和部司第 一负责人奖励。 2.储备干部经其直接负责人推荐，成功胜任其他急缺或重要岗位，公司按照相关政策给予直接负责人奖励。 兴茂集团 ·人力资源部 二0一二年