目标与预算管理.docVIP

目標與預算管理實務 課程大綱： 　一、ＭＢＯ(Management By Objectives)為何毀譽參半？ 　二、目標管理的定義及比較 　三、授權程序 　四、組織結構分析 　五、目標管理實施困難 　六、解決對策 　七、目標管理實施要件 　八、實施方法 九、預算管理 　十、目標管理與相關制度比較 十一、成果衡量 十二、期望功能 十三、實例說明 十四、雙向交流與疑難探討 十五、結論：好壞都要知道原因 課程宗旨： 　　目標管理自1954年彼得．杜拉克提出來，早已蔚成世界管理風潮；唯運用之間，成敗差異頗大，致各說紛紜，極富爭議。 　追根究柢，其關鍵在於能否符合人性而已，本課程宗旨針對曾實施及想實施卻心中有疑懼之高階主管，以旁徵博引、深入淺出的實例，指導各企業找出適合自己的做法，並革除以往偏差的觀念與積習，從而整合各式管理，發揮相乘效果。 MBO（Management By Objectives）為何毀譽參半？ 美國式、日本式、中國式目標管理比較 有訂目標就是目標管理？ 高目標，高績效？ 某些部門難以訂量化的目標 目標管理與預算管理之依存關係 目標管理定義 策略、方針、目標、專案、日常管理 主動管理 抓異常的重點管理 間接績效管理 分擔管理 一分鐘（成果）管理 過程管理 整合管理 向前推進vs.向後回顧 授權程序 無授權，須簽准才辦（All Controlled） 個案授權，唯辦後會知（Be Known） 標準權限，依標準程序及數據（Standard Procedures Data） 目標管理（MBO） 責任中心，承擔損益（Duty Center） 事業部制，中央與地方均權（M – type Organization） 參閱附件一「約定的領導統御計畫」 四.組織結構分析（參考附件六） 企業再造的背景與時機 高架Vs.平坦 工作單位Vs.小集團 線Vs. 面 Vs. 體 獨立Vs. 重疊 直行、平行、斜行 單向、雙向、多向 資訊等量及同步 層呈請示Vs. 獨當一面（三才一體） 企業及個人前程規劃 五.目標管理實施困擾 鬆緊不一 強制實施 額外工作 本位主義 上下不一 考績不合 無法衡量 六.解決對策 理念灌輸 授予工具 目標網絡 驗證可行 努力可達 進度期限 補救、變更 共同設定 健全審核 制度風格 重大改善 七.目標管理實施要件 已確立標準程序及數據 已確立各部門（單位）職務職掌 產銷進入管制狀態 績效管理體系正常運作 正派及永續經營的理念與共識 八.實施方法 根據公司方針及基本目標加以展開 目標由上而下（Top Down）提出，再由下而上（Bottoms Up）協議認定 目標由直線而幕僚依序提出，須關聯配合 目標不宜過多，以三～五項為原則；且為問題重點，並能定量化 目標達成需支援或配合事項徵求主管及相關單位認可 各單位目標須不違悖整體目標，且以正常努力可達成 各單位目標須具相容性及交叉性，或採共同目標 編制目標體系圖及彙總目標卡 定期追蹤檢討，並得依事實需要調整目標 上年度目標實施檢討及下年度目標發表會 九.預算管理 銷售預算 生產預算 採購預算 製造成本預算 現金預算 資本預算 整體預算 十.目標管理與相關制度比較 年終考績 TQM（ZD、CD、5S、TPM、QCC） 績效管理 日常管理 職務管理 十一.成果衡量 須簡明一致 具體成果（財務報表） 努力過程，剔除外在因素 借貸平衡 效果持續 十二.期望功能 根決老問題 穩定提高績效 提升各級管理水準 強化企業體質 強化競爭及應變能力 穩定成長與發展的基礎 十三.實例剖析 目標設定方法（參閱附件二） 目標檢討方法（參閱附件三） 目標評核方法（參閱附件四） 實例剖析（參考附件五） 十四.雙向交流與疑難解析 十五.結論 好壞都要知道原因 樞紐與關鍵 員工只願做可被衡量的事 企業發展必經之道 附件一約定的領導統御計畫 附件一 問：?我想影響的職責範圍 問： ?我想影響的職責範圍 和目標的那一部分？ ?我如何知道這項工作已經做 好？（評估） ?在這項目標上，怎樣才算是 良好的工作表現？（標準） 1.職責範圍／ 目標 設定一分鐘目標(需要跟擔任這項工作的人達成協議)1.開始 設定一分鐘目標 (需要跟擔任這項工作的人達成協議) 發展層次(需要跟擔任這項工作的人達成協議)2.績效標準／評估方法2.研判 發展層次 (需要跟擔任這項工作的人達成協議) 2.績效標準／ 評估方法 中能力?低 承 諾D2低 能 力?高 承 諾D1高 能 力?多元承諾D3高 能 力?高 承 諾D4承諾能力 中能力 ? 低 承 諾 D2 低 能 力 ? 高 承 諾 D1 高 能 力 ? 多元承諾 D3 高 能 力 ? 高 承 諾 D4 承諾 能力 3.配合