同步生产与限制理论(PPT 42页).pptVIP

節省時間…Why What? 節省瓶頸時間一小時，可使伋整個生產系統增加一小時額外時間 節省瓶頸時間 (如: 較好工具、較高水準勞工、較大批量數、 降低整備時間等…) 但若節省非瓶頸時間一小時，僅能堵加一小時的閒置時間 * 鼓、緩衝、繩 A B C D E F G 存貨(緩衝) 溝通(繩) 瓶頸(鼓) 市場 * 批量大小 製造批量=規模的大或小 即: 足夠的特定時間長度中處理的量移轉批量=將製程批量分批完成並移轉至下游站 目的: 使其儘早的開始工作 談量的定義 “一個” =乃裝配線上，於同一時間只有一件零件移轉 “無限個”=乃製造批量是無限，因其連續生產相同的產品 因此在裝配線上… 有無限的製造批量及一個單位的移轉批量 * 決定於: 移轉批量的規模 1、生產前置時間 2、降低存貨的利益 3、物料處理成本 * 如何處理存貨?? 存貨對公司績效唯一有負面的影響者乃 其代表意義為: 持有存貨 = 貸款(對製造部門而言) 金額天數 = 衡量存貨價值及滯留某區域的時間 持有成本 其衡量方法之一為 = 存貨時間＊存貨放置所花費的天數 金額天數 * 同步生產, MRP及JIT的比較 比較項目 JIT MRP 同步生產 相 同 1. 降低存貨 將不當的存貨視為企業最大的浪費 消除不當的存貨積壓 利用調整移轉批量大小降低製品存貨 2. 提高生產力 經由存貨的降低及自動搬運設施使生產力提高 著重產能計劃及材料的平穩供應,使生產順暢,提高生產力 協調整個生產過程和諧的工作,強調的是全面系統的績效 3. 提高服務水準 以拉引式的看板生產, 可及時生產客戶所需之產品 藉由MPS, BOM, 存貨檔可使生產順暢,準時交貨 品質保證 * 比較項目 JIT MRP 同步生產 相 異 1.物料流程相異 JIT採看板式的拉式生產,由最終裝配產品處提示需求量 依MPS,BOM,存貨檔求出最後所需之生產量,故屬推式生產 正向排程確保作業的負載量是在產能內 2.電腦依賴程度 由系統本身產生連鎖需求,無需刻意依賴電腦 須完全依賴電腦計算 系統可利用電腦規劃與模擬 3.Setup的時間 強調更短的Setup時間 不要求更短的Setup時間 尋找瓶頸降低Setup time 4.製造異常處理 利用防呆裝置或按鈕裝置由附近人員共同排除問題 各別工作站產生異狀時,其他工作站繼續生產,不受影響,唯常引起存貨過多的缺失 在瓶頸前保持緩衝存貨或利用成品存貨來保護系統的產出 * 生產系統與成本會計衡量 成本會計可用來做績效衡量, 成本分析, 投資判斷的基礎及存貨價值的評量 方法 (1) 整體的衡量 (2) 個別成本會計的衡量 * 行銷與生產 文化 (1) 行銷人員: 外向 (2) 製造人員: 內向 績效 (1) 行銷人員: 銷售成長率, 市場佔有率及新產品的引進 (2) 製造人員: 成本與利用率 資料 (1) 行銷資料: 軟性 (2) 製造資料: 硬性 * 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 10分鐘/個 員工2 20分鐘/個 員工2 10分鐘/個 RM $3 RM $7 RM $3 RM $7 RM $5 RM $5 產品A $30 產品D $32 產品C $30 產品B $32 RM $10 產品 售價 單位製程時間 每單位 原料成本 員工1 員工2 A $30 15分鐘 20分鐘 $18 B $32 15分鐘 20分鐘 $22 C $30 5分鐘 30分鐘 $18 D $32 5分鐘 30分鐘 $22 產品A、B、C、D 應生產多少數量?? 每次輪班僅一名員工1及員工2,輪三班,一週五天,一班 8小時,每週作業費用$3,000 求產生極大的毛利 環境與限制條件: 售出產品的比例,任一量最大者/量最小者≦10 1.極大化銷售人員佣金 2.極大化每單位的毛利 3.極大化瓶頸資源使用率 * 指導教授:盧淵源教授 小組別:組 小組成員:9022404042魏厚弘 9022404069史志昂 9022404076林清雲 9122404083楊文彬 9122404094田業勇 生產與作業管理 七章:同步生產與限制理論 談協調資源和諧運作,達成財務目標 * 本章授課大綱 控制方法 同步生產、MRP及JIT比較及與其他功能關係 個案討論與總結 林清雲 田業勇 魏厚弘 史志昂 楊文彬 公司的目標 績效衡量 財務衡量 作業衡量 生產力 不平衡的產能 相依事件與統計變動 瓶頸與產能受限資源 製造的基本元件 * 1.不要平衡產能-平衡流程。 2.非瓶頸資源的利用率水準，並非決定於自