海尔设备管理(ppt 50页).pptVIP

模具加工基地海尔也是国内首屈一指的,德国五轴深空钻\牧野加工中心等等一大批高精尖设备大量使用,管理上不能和一般的生产线一样,其精度和加工效率是首先要保证的,一切的管理围绕这个中心开展。对设备的精度实施全程跟踪监控，根据设备的分类，每月对所有A、B类设备进行精度检测并作出分析报告,检测数据张贴在设备上，给操作和编程提供参考。分析报告则指导编程和设备的改良。此外,电子领域里的西门子贴片机\美国环球的插件机等等也实施了类似的管理。 * 行车\升降机\环戊烷系统\燃气系统等特种设备和系统贯彻安全第一的原则。从采购到使用过程实行安全一票否决,并定期实行安全点检。 公司设安全处，各部门设专职安全员，全面排查安全隐患。违章的查处列为重点，特种设备重点点检。每周检查的问题在公司高层会议上讲评，回头追踪整改。体现了80％精力抓安全，确保特种设备的安全使用。 * 3 、TPM在海尔，对操作工实行”驾照管理”. TPM强调的是一个“全”字,“全系统”,“全效率”特别强调“全员参加”. OEC体现了海尔”日事日毕,日清日高”的管理理念. OEC 与TPM结合使TPM在海尔得以贯彻并发展. 按TPM理念实施全员参与的设备点检,例保工作,要求从设备公司、设备处、维修工，到产品事业部、分厂管理员、操作工，全员参与。 (横向):海尔内部网中“公告栏”有一个每周更新的设备公司对各产品事业部的设备的使用情况检查评比考评,其结果要与产品事业部长的月度考核挂钩的，从上营造一个重视设备管理和维护保养的氛围; (纵向):设备公司内对各设备处，每周也有一个设备完好点检、维保检查结果的排序，月底进行优劣考评。 设备处负责对产品事业部内各部门的检查和优劣考评。维修工、管理员、分厂厂长都要对各自的区域负责并与检查结果挂钩。 * “驾照”管理促使全员参与 面对数量庞大的操作工队伍,如何有效调动其积极性使其主动的参与到设备维护中,从而控制住现场层出不穷的违章和不完好问题呢? 为数不多的交警能够管好数量巨大的驾驶员我们也可以让全体操作工行动起来!因此参照了交警对“驾照”的管理办法,实施了对操作证的扣分制度。 每一个操作工经过培训后颁发的操作证给分12分,以后每次违章或自己的区域完好点检\例保\润滑等方面存在问题都要相应的扣分,按照问题的严重程度扣不同的分值。 每月公布扣分情况。当操作工被扣完12分时,就失去了操作设备的资格而下岗培训。培训期间拿下岗待遇,直到培训合格后才可以上岗,并且头三个月的工资也只是岗位工资的80%\90%\100%。 这样一来设备的例保水平、润滑水平和完好状况明显改善，一种全员参与的预防维护、预防检修的氛围已经形成。 * 4 、管理创新,有限资源最大化 随着集团规模的进一步扩大, 为了有效的利用资源使有限的资源最大化,我们整合了同类企业的设备处成立了共同体TPM互动小组。如青岛波论洗衣机\青岛滚筒洗衣机\胶南洗衣机\合肥洗衣机\重庆洗衣机就共同成立了洗共体TPM互动小组。 根据设备类型形成专题设备TPM互动小组，例如集团在用的喷粉设备有36条是美国诺信的,我们就把所有有喷粉设备的事业部整合起来,组成了喷粉TPM互动小组。到现在为止海尔已经组织了喷粉,发泡,吸附,空调两器,冰箱高频焊等很多TPM小组,并取得了很好的效果. * 资源共享备件库存大幅度降低 互动小组资源共享，备件通用，极大的降低了库存占用，尤其是专用备件的储备。 如:一个年产50万台冰箱的工厂需要备用发泡设备专用枪头一套来保证生产.三个这样的工厂以前就得备三套。 现在，3个年产50万台冰箱的工厂,仅需备一套枪头就可以保障生产. 如:有喷粉的工厂都必须储备一些喷枪、喷嘴等等若干以保障维修. 同类企业: 同类设备: 拥有同类设备的工厂可将需要的这些备件进行分类专项储备,互通有无资源共享，整体降低备件库存. 最终可以从整体 上既满足设备的正常运 行又低于最佳备件保有量. * 资源共享人力资源最大化 随着集团规模的进一步扩大,维修人才短缺的瓶颈凸现出来,TPM互动小组定期组织讨论互动,按专题检查会诊,小问题由各部门自己解决,大问题“专家”指导。就像目前社会上推行的小病进社区大病上医院一样,在专业设备维护专家不多的情况下,发挥横向小组互动作用,实现人力资源的最大化。 不在于企业拥有 多少资源,而在于利用 了多少资源 * TPM小组推出了许多创新，但如何保持人员持续的创新热情呢? TPM互动小组推出了大量的革新，如微波炉U壳折弯工艺的改进使喷粉挂具间距缩小，极大地提高了喷粉这一瓶径工序的节拍，节约了喷粉设备的投资，收到了明显的经济效益。 那么怎样保持员工持续创新的热情呢？我们推行了“资源存折”激励模式。每个TPM小组，不管是节拍的提高还是费用的降低，都可以立项经营。经营的成果在留足企业利润后盈亏全归自己,除