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* 企業經營者最常犯的兩個錯誤 據大陸企業家調查系統在一九九七年的一次調查，全大陸的企業經營者，認為最容易出現的兩個問題: 一是決策失誤，佔46%。 二是用人不當，佔20.9%。 海爾中國造P141 * 對管理人員的要求 對下—--目標明確，身先士卒。 對左右—矜而不爭，群而不黨， 不要為一點小事、小利 而斤斤計較。 3.對上—--同心同德，大局為重。 海爾中國造P143 * 授權辦事法 張瑞敏認為，委託別人辦事，錯誤是不可避免的，但自己親身去做，也一樣會犯錯誤。 一在你不再天天嘮叨，事事干涉，下屬機構自然會發展出適合自己的行事方式，並形成一套準則。 海爾中國造P143 * 經驗 張瑞敏說，一個人的經驗很重要，可是一旦全盤依賴經驗就完了，因為經驗不可能完全適應外界的發展變化。 他引用一位美國管理學家的話說，你想要搞垮一個企業很容易，只要派一個具有四十年管理經驗的總裁過去就行了。 海爾中國造P146 * 管理無定式 張瑞敏認為，企業管理有科學的一面，也有模糊的一面，需要像藝術家憑感覺去進行。 譬如說開年終總結會，如果是下午開會，中午就應當把年終獎金發給大家，早發兩天或晚發兩天都起不了作用。 中午發了獎金，大家情緒正高漲的時候，你說什麼他都聽得進去。 海爾中國造P153 正 * 價值需求二 張瑞敏說: 我認為在任何時代，能滿足人最深層、最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現。 一個人如果覺得自己的才能受到壓抑，即使給他在多的錢也遲早會離開。 反過來，在一定的物質條件下，人的創造性得到發揮，自我價值不斷實現，並且能夠在這個實現的過程中發現新的自我，將帶來最大的滿足。 海爾中國造P154 * 知其然而知其所以然 …總共蒐集了三十二個國外廠家的技術資料做比較… 在引進設備的同時，引進了一千九百四十二條西德DIN和國際ISO標準，經消化吸收，將其中多項轉化為廠內的內控標準。 海爾中國造P160 阿達:廣泛的蒐集資料、資訊、情報，再根據我們的現況，將別人成功的 經驗轉化為我麼的成功準則。 資料樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉化才能用。 正 * 下一道工序是用戶! 海爾中國造P162 阿達:將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消 費者負責。全員品質，全面品管。 * 思想上的桎梏 一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界最新進的整體衛浴設備生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設備調試正常後，廢品率為2%。 「為什麼不把廢品率提高到百分之一百」魏小娥問日本的技術人員。「百分之百?你覺得可能嗎?」日本人反問。 從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2%。 時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和100%的合格產品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題。 「100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率，是天經地義的事，你們是怎麼做到的呢?」 「用心」 魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。 海爾中國造P167 正 * 行銷概念 張瑞敏說: 海爾在創造需求，不是製造需求。 他們買的不是洗衣機，而是合適的衣服。 他們買的不是冰箱，而是新鮮的食品。 消費者不是買實物，而是買功能。 海爾中國造P181 正 * 美譽度 比知名度更重要的概念是美譽度。 美譽度必須不斷超出客戶的期望值。 張瑞敏說:「消費者給予企業無任何企圖的讚揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源。」 海爾中國造P186 * 三零企業 「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，並以「產品零缺陷、使用零抱怨、服務零煩惱」的特色，向全球展示自己的風采。 海爾中國造P188 * 三個基本戰略 總成本領先策略:即千方百計降低成本，嚴密控管管理費用，並儘可能減少研發、服務、行銷、廣告等方面的成本費用。 標新立異策略:即在產品設計、售後服務、產品工藝上力求與眾不同。 目標集聚策略:即集中力量主攻某個特定的顧客群、某個產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。 海爾中國造P188 * 需求 上海統計局一九九八年做過一項專門調查，上海人購物心理排序已由「價格—需要—品牌」轉為 「需要—品牌—價格」。 海爾不搞價格競爭，靠的是不斷尋求和發展潛在的消費需求。 誰與消費者的距離越近，與競爭對手的距離就越遠。 海爾中國造P191 * 附加價值的四個基本假設 人們購買的是得到認定的價值。 價值乃是與價格相稱的品質的功能。 品質包括