长沙高星级酒店人员高流失率成因探析.docVIP

论长沙高星级酒店业员工流失 摘　要：现代酒店业员工的高流失率成为困扰酒店管理者的一大难题，本文对长沙市酒店业人员高流失率的现状和原因进行了归纳剖析，同时在本着从根本上解决问题的出发点上提出了一些针对性的解决方案，如制定科学的选拔与任用制度、改善员工年龄结构、提高管理者的服务能力和服务意识等。 引言 酒店作为服务性企业，其提供的产品主要是软性的服务，酒店的服务需要通过人这个特殊的载体才能顺利地提供给客人。酒店员工是酒店的核心灵魂，但是，在酒店业迅猛发展的过程中，员工流动频繁、流失率高却成为制约酒店发展的瓶颈。一般企业的人员流动率在5～10%之间，旅游饭店业最适合的流动率应在8%左右，然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国星级酒店进行的一项调查显示旅游饭店人员流动率达到了23.95%，可见饭店业的流失率之高。笔者曾从事酒店人事管理多年，对此深有感触，为此对长沙市酒店业的员工流失作了一次全面调查，力图找出员工流失率高的症结和根源，并努力寻找解决问题的有效途径。 长沙酒店业员工流失现状。 笔者对长沙各五星级酒店人力资源同行提供的2009年员工流失数据进行了统计和分析，并随机抽取了部份离职人员进行了离职访谈，调查数据反映出如下倾向： 1.1 酒店员工流动的方向是：老酒店流向新酒店、低星级酒店流向高星级酒店、本土酒店流向外资酒店、酒店行业流向其他行业。 1.2 酒店员工流失的人员构成是：年龄日趋偏低，以18-22岁的人员为主；在职时间为6个月以内的占30.2%，6个月以上1年以内的占22.7%，这一部分员工的流失比率占到53%；流失多发生在员工层，多见于前厅、客房、餐饮、保安等部门，且学历高或能力强的流失比率更高。 2 长沙酒店业员工流失原因。 2.1 宏观经济水平的影响。 改革开放以来，作为朝阳产业的酒店业高速发展，其信息交流越来越便利。同一行业内其他岗位和其他行业的相同或不相同的职位信息，以及通过各种媒体传播的招聘信息唾手可得。酒店员工能够更容易地认识到和自己从事同样的工作的其他员工的收入、工作条件、职业生涯机会。因此，他们就有更多的比较，比较的结果可能产生对现实的不满，而不满的结果就是向酒店提出改善更好的待遇或者工作条件，甚至可能离开所服务的酒店。即使由于某些原因没有离开酒店，也可能因此减低工作热情，造成人力资本的内部隐性流失。 2.2 个人因素的影响。 2.2.1 年龄。年龄和人才流动之间呈现明显的负相关关系，年龄越年轻，人才流动性就越高。年轻人生来就有不安于现状的心理特征，他们的思维相对活跃，且大都富有理想，希望有成就感。而一旦感到酒店使他们承受太多琐碎的事务性工作，离“美梦”与“成就”相差甚远时，即会产生跳槽的念头。从长沙高星级酒店2009年人员流失情况来看，18-22岁之间的年轻人的比例最大。年轻人流失率高的另一个原因是他们现在的工资收入偏低，难以满足自身的需求，他们有强烈的改善经济状况的愿望。因此，他们不会安于现状而不去寻找另外的工作。特别是受过大学以上学历教育的人更是如此，他们进入劳动力市场有较大的优势，很快就会找到新工作，而且一旦感到不满意，就会转向新的工作，直到可能带来更大的收益令自己感到满意为止。 2.2.2 工龄。员工的工龄与人才流动往往存在负相关关系。员工在某个酒店度过了较长的工作时间，他就会对酒店产生较强的归属感，在酒店中形成了稳定的交际圈，一般情况下，是不愿意离开熟悉的环境。而酒店行业员工的晋升以及员工的工资往往与员工的工龄资历挂钩，因此，工龄长的员工相对于工龄短的员工在酒店往往有更大的发展机会和经济实利，而有较低的外部流动意愿。就所调查的长沙几家高星级酒店的人员流失情况来看，工龄在1年以下的占到了30.2%。 2.3 酒店因素的影响。 2.3.1 酒店工作对员工的吸引力减弱。在中国传统观念里，认为酒店服务就是伺候人的工作，从事服务工作的职业是低人一等的。这种旧意识旧观念至今还不同程度地影响着人们，尤其是当今酒店行业的主力军——80后乃至90后。另外，调查显示酒店从业人员的工作时间普遍高于其他行业的工作时间（超过法定8小时）。超高的劳动强度、不稳定的工作时间、采用轮休代替双休等做法使得酒店的吸引力明显下降，员工长期身心疲惫和精力不支，迫使酒店业员工大量流失，尤其是成家以后，员工继续留在酒店工作的可能性明显降低。 2.3.2 酒店员工对行业的归属感低。研究发现，当今酒店的文化建设大多只停留在口头上，往往不能落实到行动上。在酒店行业中，管理者与员工的思想沟通渠道不畅，员工受到的重视和尊重不够。有些管理人员官本位思想严重，管理方法粗暴简单，对员工求全责备，动辄罚款开除，缺乏交流和疏导，员工的人格得不到尊重，特别是身处一线的员工，劳动强度大，工作辛苦，责任重大，更容易产生心理压力和逆反心