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一．绩效管理的作用 企业 促进企业目标的实现 通过沟通功能提高企业凝聚力 提升企业管理水平 个人 劳有所得，多劳多得 激励作用 督促作用 二．绩效管理和绩效考核的区别 绩效管理是一种管理方法，涵盖计划、组织、领导、协调、控制等，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核的目的是测评成绩或成果。绩效考核是绩效管理的一种手段、工具。通过考核来测试管理所达到的结果。 三．绩效管理体系 计划阶段：与下属一起确定绩效目标，发展目标和行动计划。 时间：绩效期的开始 实施与管理阶段：观察、记录和总结绩效行为，提供反馈，就问题和下属进行讨论，提供指导建议。时间：整个绩效期间 评估阶段：评估下属的绩效（工作目标完成的结果，工作能力的评估） 时间：绩效期间结束时 反馈与面谈阶段：薪资的调整，其他奖励。评估者就评估的结果与下属进行讨论，以及总结成功的经验失败的教训，提出改进方案。 时间：绩效期间结束时 四．天龙八步 第一步：核心干部层观念+技术导入。 第二步：所有干部根据公司提供的空白模板自己先写自己岗位的相关制度。 第三步：写完后交给自己的直接主管第一次审核修改。 第四步：直接主管审核完后交人力资源部第二次审核修改。 第五步：交给总经理（决策者）修改，拿不准的向专家咨询。 第六步：总经理审核完后发给专家第四次审核修改。 第七步：返回企业试行三个月。 第八步：企业发布红头文件，正式执行。 五．月（季度）主要任务 三个来源 本人岗位职责 上级交办 内外客户的要求 六．书写职责的注意点 语言简明，点明所要结果 岗位职责以重大为主，不涉细节，不超八项 七．Smart原则 就工作标准和绩效目标与下属进行讨论后达成一致，制定好绩效计划。 1. 明确的具体的（Specific）：明确的目标，要求，手段，不能笼统 这个目标是否告诉上级最终完成的是什么？ 2. 可衡量的（Measurable）：质量，数量，时间，费用等具体的标准 上级知道如何衡量他的工作结果吗？ 3. 可达到的（attainable）：具有挑战性然而实际可行 4. 相关的（relevant）：个人的期望目标有助于实现业务目标 5. 有时间限制的（time-based）：目标实现的时限 八．考核标准的填写 数量（产品数量，处理零件数量，接听电话数量，约见客户数量，销售额、利润等） 质量（合格产品数量，错误百分比，客户投诉数量等） 时间 成本（支出费用数额，实际费用和预算费用对比等） 客户（上级）的评价 九．是否成为目标的三个标准 内容是否能考核（能量化的尽量量化，不能量化的细化，尽量流程化） 属于五大标准中的那一项 是否是关键指标（针对公司而言的关键业绩指标） 十．定标依据 上级期望 历史数据 同行数据 十一. 考核标准的填写应与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和相关信息 概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 倾听员工的不同意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工角度思考问题，了解对方感受 3.对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 十二. 案例：行政文员的考核 一，文件的收发 及时：普通文件8小时内，紧急文件3小时内 准确：差错率小于百分之一或当月发生错误小于2次 二，接待 热情周到规范，客户满意度98%以上，或客户投诉为零。 三，培训 参加人数不少于预定人数的98%，培训结果一次考试合格率大于95%。 十三. 不同部门有不同的考核办法 生产线工人：计件考核 销售人员: 提成制考核 财务、保安、保洁、物业：流程化考核 职能部门管理者：目标考核 十四. 绩效面谈的内容 业绩：工作任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量） 表现：完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度） 目标：对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度工作目标（进行业绩指导） 改进：针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通寻求改进措施。 十五. 负面反馈的步骤 具体描述下属行为 耐心，具体，描述相关行为（所说，所做