项目管理概论(1).pptVIP

第一章 项目管理概述 二、项目管理发展的动力分析 三、当前国内外项目管理的体系 四、项目管理的概念和一般原理 五、本章总结及思考题 第二章 PMI的PMBOK体系 二、PMBOK知识结构体系 （二）项目管理专业人士（PMP）应获得的基本能力 图2 项目五大过程关系图 （三）项目管理九大知识领域（静态） 6. 项目沟通管理（Project Communication Management） 包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管 理，项目团体有关思想感情等活动的管理； 7. 项目风险管理（Project Risk Management）包括项目风险 识别、评价与控制等过程；8. 项目采购管理（Project Procurement Management）项目 组织从外部寻求和采购资源的过程，如招标；9. 项目集成管理（Project Integration Management）指项 目管理的全局性工作。小结：在以上九个方面的静态知识领域里，最突出的特点是： 项目的风险管理、采购管理和继承管理；项目的范围管 理也很独特。 与1996版PMBOK比，2000版增加了项目办公室作用的说明，解释了EVN方法，介绍了约束理论（Theory of Constraints）等。 图3 项目管理九大知识领域概貌图 第三章 IPMA的IPMP知识体系 二、ICB知识结构体系 第四章 项目管理的组织与建设管理方式 （二）项目的组织形式 2. 工作队制组织 ——相当于我国的指挥部方式。 ——临时抽调人员组成项目管理机构，成员在项目工 作期间隔绝与原单位联系，项目组织与项目同寿 命。3. 部门控制式：不打乱企业原组织建制，将项目委托给 一个部门负责。 4. 矩阵式项目组织 每个项目成员都受到项目经理和业务部门领导的双重指挥，是一种灵活的项目组织，越来越受到社会重视，但要求组织有较好的管理基础。 5. 事业部制项目组织 当企业或项目向大型化或国际化发展时，可以采用此形式。 二、项目经理（Project Manager）1. 项目经理是项目的最高负责人。2. 传统的项目管理体系中，项目经理被赋予很大的权利，  实行项目经理负责制，但现代项目管理却削弱了这种 权力，推崇团队工作制。3. 项目经理的任务是： ——建立项目组织结构； ——制订机构的各种制度； ——制订项目目标，并分解为计划、实施项目控制； ——及时、准确地决策，严格执行合同； ——协调项目内、外关系并保障项目信息畅通无阻。 3. 项目经理的成长 三、项目的建设管理方式 ①请为一个普通多层住宅工程项目设计一个项 目管理组织并制订岗位责任制和信息传递方式；②请分析我国推行的建设监理制的理论基础；③请设计一个普通多层住宅楼工程项目的项目经理的职责。 ④请分析CM方式与我国“工边”工程的异同。 第五章 项目管理的前期工作 二、世界银行的项目前期工作 2. 世界银行项目的周期 第六章 项目采购、招投标、合同管理 2. 项目采购中的关键角色 二、项目采购的基本方式——招标 2. 我国的工程招标 三、项目采购的合同（以土建工程为例） 第七章 项目控制 主动控制示意图 二、控制方法 5. 直方图控制法 6. 控制图控制法 第八章 一些常用的项目管理方法 已获价值的三个基本量 （三）两个差异分析变量 （四）两个指数变量 ②成本使效指数CPI（或称费用此效指标） 二、WBS工作分解结构 施工企业也要依据同一本 和同一本 报价 否则就有可能偏离标底而 此种招标的竞争性体现在编标水平的“竞赛”上而不是加强自身管理水平，报出有竞争力的价格。 ●低价中标原则而不须标底的做法将改革我国工程造价管理模式 现有标底是依据同一本 和同一本 编制的 定 额 价 格 信 息 定 额 价 格 信 息 “跑标” 即生产效率上的竞争 工程量清单计价与招标 ——招标投标改革的方向之一 要求： 统一全国工程量计算规则 统一项目划分 统一计量单位 形成统一 工程量清单格式 特点： 只计算工程量，不再利用定额计算消耗量 施工企业利用 已完工程数据 价格信息与指数 投标策略 报出有竞争力 的综合单价 业主则可利用概算定额编制设计概算供审批或编制投资计划 ——如果现在研究的“工程量清单”招标法中仍规定不采用低价中标，则仍然是“换汤不换药”的改革，惟一好