略论如何提升预算准确率.docVIP

PAGE PAGE 1 略论如何提升预算准确率 　　摘要：预算管理在企业经营管理过程中发挥了重要作用。它可以与企业战略目标有效匹配，通过一系列行为活动的控制与执行，使企业管理水平和经营效率得以充分提升。 　　为此，企业应高度关注预算管理工作，注重过程跟踪，做到事前讲究计划性，有效制定预算目标；事中拓展沟通渠道、加强执行力度；事后转变管理理念，完善考评体系，从而使预算管理有序开展和落实。 　　关键词：滚动预算准确率考核指标 　　一、所属单位实施预算情况简介 　　综观笔者所属单位（集团公司）自实行全面预算管理制度以来，迄今已有九年。最初的定期预算已发展成为滚动预算，预算管理的理念也不断被理解和接受。可是从过去5年的实际数据来看，除了费用类预算偏差率较小外，成本和收入类数据的预算和实际情况差异很大。巨大的差异使得预算难以真正支撑战略管理需求，预算管理处在“离不开、靠不住”的尴尬地位。 　　二、加强预算管理的意义 　　企业通过实施全面预算管理，整合了经营活动和资金需求，经过分权的模式，客观反映出企业的实际需要，从而实现企业资源的合理布局，充分提升企业的经营管理水平。 　　三、盘点预算管理的常见问题 　　笔者结合所属单位历年开展预算管理工作的实际情况，进行认真梳理，盘点实施过程中常见症结： 　　（一）工作计划的编制和落实已成为提升预算准确率的掣肘 　　预算的编制工作早已不受会计年度的局限，除了年度预算，还有滚动预算、季度现金流量预算等，但是工作计划的制定仍然停留在年度计划的阶段。从横向上看，缺乏与滚动预算相匹配的工作计划；从深度上看，缺乏作为季度现金流预算的基础的相关工作计划。缺少了相应计划的支撑，使得滚动预算及季度现金流预算的编制缺少依据和基础，也必然会导致实际情况和预算的偏差较大。 　　而在执行阶段，计划本身的不确定性和执行的偏差是现阶段造成预算偏差的主要原因。比如下属单位涉及某一房产项目，按照原定的工作计划，应于2011年2季度开工，但是由于动迁工作等因素影响，到2012年1月才打下第一根桩，比原定计划晚了半年有余。反馈到预算上就是原本预计2011年发生的近两个亿的工程款，只支付了三百多万，使得项目建安成本的预算偏差率超过90%。从这个例子可以看出，虽然动迁工作是受到外部因素的影响，但是从另一个侧面也充分反映出计划涉及的预判性较弱，执行性不强。 　　（二）预算编制环节屡屡出现沟通不顺的现象 　　预算的编制过程应是一个上下良好沟通与协调的过程，但在实际工作中，这个双向的沟通存在不顺的现象。 　　在自下而上的方面，存在明显的博弈倾向。各单位预算编制者往往害怕预算的刚性不能突破，或者为了绩效目标易于达成，在编制预算时会倾向于做出保守的而非客观的预计：若某项费用可能发生，无论其发生的概率是多少，均按发生预计；若某项支付可能在1季度发生，亦可能在2季度发生，均按较早的时间节点预计。预算编制者通过这种方法希望能从集团层面获得更多的资源分配，使自己的工作有更大的回旋余地，结果使得决策者获得的是一张有充分压缩空间的汇总报表。再加之基础数据不透明、不对称，决策者从预算报表上看到的只是一个数字，无法得知该笔成本费用有多大的弹性空间，哪项支付是紧急的，哪项支付是可以延缓的，也就无法根据预算报表对现金流做出最优的安排。 　　自上而下的沟通也存在薄弱。各单位在上报预算的同时也希望能从集团层面获得明确资源配置信息。如以证券投资预算为例，在现金流不宽裕的情况下，证券投资因其灵活性强，往往处于集团资源配置的最后环节。因此，证券投资部门在编制预算时希望能从集团层面获取可用资金额度及使用期限方面的信息，便于做出合理的长短期的投资组合；而集团在这方面所提供的信息较为滞后，给预算编制造成了难度。 　　（三）预算管理的责任主体存在不够明确的现象 　　虽然各下属单位在预算管理中根据不同的预算内容明确了相应的责任部门，但是在进行具体内容分解时，并未完全遵循“谁干事、谁花钱、谁编制预算”的思想，致使预算编制人和执行人不完全一致，所以当预算出现偏差时，责任不清，部门之间相互推诿。 　　就拿下属单位某一房产公司来说，根据其现有的预算管理规定，成本项目的预算主要由成本管理中心负责编制。但是在预算执行过程中，它对单项工程的综合单价有较强的控制能力，而施工进度、现场施工方案更多的是由工程技术部负责。所以当施工进度的变化造成预算出现较大偏差时，工程技术部会认为是成本管理中心对施工进度估计不准确，是编制问题，而成本管理中心则会认为是工程技术部施工进度控制不力，是执行问题。最终可能导致两个部门都认为自己管不了而放弃，反而出现成本预算无人负责的现象。 　　（四）预算考核及分析机制需要进一步完善 　　在预算管理的评价分析阶段，目前各单位预算执行情况分析均由财务部门承担，作为具体执行预算的业