第三章节知识流程管理资料教材.pptVIP

第三章 知识流程管理 知识流程管理概述 知识获取管理 知识共享管理 知识转移管理 （一）组织内的知识分析（P54） （二）组织内的知识流动（P56） 知识流模型 案例分析 中国惠普是在国内最早开展知识管理的公司之一，从2001年开始，中国惠普就进行了多项知识管理实践和探索，并在国内最早设立了CKO职务，但仅过2年，中国惠普就取消了CKO一职，考核、验收知识管理效果的机构也被撤消，其大部分的“知识管理的举措和活动”处于停顿。 为什么会出现这种结果？试用知识流模型对该公司知识管理工作进行分析。 （三）知识流程管理（P57） （2）知识价值链（P59） 知识价值链结构 （一）知识获取过程（P61） （二）知识获取的渠道（P67） 外部知识获取主要策略： 组织学习理论认为，战略联盟是组织学习的一种重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的隐性知识。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的隐性知识基础之上，而隐性知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程。联盟则是解决隐性知识转移的有效途径。 通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，采取人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施，增强联盟各方的联系频率等办法，可以使隐性知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。 知识联盟不仅可以帮助组织从外部联盟者处学习到专业化能力和隐性知识，而且还能基于知识的互补性，与其他企业合作创造新的复合知识。 三、知识共享的管理 （二）知识共享的原因 知识的本质面 组织的绩效面 外部环境的需求面 1、知识的本质面 知识与一般资产不同，愈是共享就愈能发挥价值 知识共享能产生「综效」 知识的共享会让其绩效成指数的成长： K=(P+I)s 其中，K＝Knowledge； P＝People ； 　　　　+＝Technology ；I＝Information ；S＝Share 通过共享可将个人内隐知识外化为组织知识 2、组织的绩效面 （1）知识不共享的后果 知识不共享会造成重复开发的浪费 知识不共享会造成重蹈覆辙的损失成本 （2）知识共享对组织的效益 加速时间的杠杆效益 加速员工间、团队间、部门间的知识分享，并通过各部门之协调合作，来加速产品上市的时间。 提高品质的杠杆效益 组织可利用TQM达到「第一时间就做对」，而知识管理则可通过教训学习的分享，有效地达到在「第二时间一定对」(Second Time Right)的品质效益。 顾客满意的杠杆效益 等于是客服人员「集合了全公司所有相关的最优秀员工来服务顾客一人」。 形象一致性的保护 各个子公司没有最佳实践的分享，将使其品质相距太大，而会破坏了公司的形象。 3、外部环境的需求面 跨国产业全球化组织之形成 网络型组织、专业分工团队的形成 2、员工的认知与能力观点 员工不知道本身具有组织需要的重要知识 员工不知道组织内已存在本身所需要的知识 表达障碍：许多知识无法以言语描述 理解障碍：对于他人所传授的语意无法意会 4、组织文化的观点：阻碍知识共享的组织文化 （1）封闭储藏型组织 组织的文化鼓励员工尽量储藏资源，并藉其来提高自己的绩效与私利。 （2）崇尚创新型组织 此类组织文化具有下列特色： 崇尚个人英雄 崇尚创新 耻于模仿 （3）孤立无法沟通型的组织 此种组织文化的特性如下： 缺乏共同的语言 缺乏共同的文化规范 （4）买书型的组织 此种组织文化具有以下特色： 不清楚内隐知识的存在或价值 只重视外在的知识管理设备 （5）随意附加型的组织 只要在员工日常工作上附加一些知识分享的工具。 （四）知识共享的策略 （五）组织内知识共享机制 （六）组织内隐性知识共享的方法 它是一套记录企业重要事件的文本。每件事都用两栏表示。右栏是相关人士对事件的描述，这些人或者参与了事件，或者考察了这些事件，或者受到了事件的影响。左栏中，学习型历史文献专家（训练有素的外部专家、知识渊博的内部人士）对描述进行分析评论，在记叙中确定重复出现的线索，提出问题，并揭示出背后的假设和含义。 学习型历史文献可以被用作群体讨论的基础。它将产生四个积极效果： （1）建立信任，从而创造出有利于集体学习的环境。这也许是最重要的效果。 （2）它似乎在提出问题方面特别有效，它使人们谈论以前没有勇气谈论的话题。 （3）能有效地把知识从企业的一个地方转移到另一个地方。 （4）有助于建立一套综合的管理知识，告诉我们哪些知识有效，哪些无效。 （一）知识转移与知识共享的区别 （二）知识转移的机制和策略 1、最佳实践的转移 2、内部知识转移 3、组织知识转移系统 第一类：连续转移（serial transfer） 第二类：近转移（near transfer） 案例 福特公司位