管理基础有效授权.pptVIP

有效授权 * 现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。 这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。 主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。 这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题 * 内容提要 如何授权 授权控制 授权评估 * 一、如何授权 （一）授权80%的工作 * 授权工作与主管自己完成工作 授权工作 日常事务性工作 具体业务工作 专业技术性工作 可以代表其身份出席的工作 一般客户接待 …… 主管的工作 战略决策 重要目标下达 人事的奖惩权 发展和培养部属 …… * 作为一个主管在授权时，必须明确自己的职位职责，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作，其他的都可以授权。 提醒！ * 重要说明： 无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是——责任。 如果管理者把责任都下放，那只能说他是退位而不是放权。 主管常犯错误： 授权时以为责任同权利一起交给部下了； 当部下无法完成指派任务时，将失败的责任推卸给下属。 授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。 * （二）量其能，授其权 根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键 误区： 以功授权 以资历授权 * 授权的四个阶段 1、制约授权： 适应对象： 刚进公司缺乏工作经验的新员工 方法： 交给他们最基本的事务性工作； 对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。 主管这时是指导者身份， 只需对部下进行详加指教即可。 * 授权的四个阶段 2、弹性授权： 适应对象： 有一定工作经验，但技能欠缺的部下 方法： 不定时交给部下一些具有挑战性工作； 给他们相当的工作支持。 主管这时扮演教练员角色，把下属扶 上马，言传身教，让部下尽快成长起来。 * 授权的四个阶段 3、不充分授权： 适应对象： 具有相当经验和技能的员工 方法： 主管可将非常重要工作交给他做，如接待团购的顾客、处理一些顾客投诉、制定本区域的销售计划、分析总结等。 主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的 坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。 * 授权的四个阶段 4、充分授权： 适应对象： 部门（公司）的核心员工，重点培养对象 方法： 对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。 主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。 * 授权的四个阶段 授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。 制约授权 弹性授权 充分授权 不充分授权 * 建 绳 房 形式：1个大组中有3个小组，每个组为5人，共有15人组成 类型：领导力、指挥能力、协调能力训练 时间：20分钟 材料：3条绳子分别为20、18、12米，15个眼罩 场地：空地 适用对象：所有学员 活动目的：锻炼团队中的领导能力，增强队员 之间的沟通能力，从而达到和谐完成任务的目的 分配工作5分钟 游戏 * 建 绳 房 操作程序 第一阶段（5分钟） 1.培训师先把15人分为3个小组 小组1：20米的绳子 小组2：18米的绳子 小组3：12米的绳子 2.培训师发给每人1个眼罩，并通知 他们带上眼罩后 小组1：建一个三角 小组2：建一个正方形 小组3：建一个圆形 第二阶段（5分钟） 当完成第一阶段后，培训师 告诉三个小组的全体人员， 要他们统一起来建一个绳 房字。 讨论： （5分钟） 1.请你对比第一阶段及第二 阶段，哪一个阶段更加混乱， 为什么？ 2.如果你作为领导，你会怎 样组织第二阶段，以便尽快 更好地完成任务？ * （三）系统授权方式 工作交给你了，好好干。 您尽管放心… 唉！我不知道怎么办？要是… * 系统授权方式 1、明确授权确定 要求： 必须向受权者制定明确无误的任务目标； 说明授权范围和限度； 任务截止日期和验收标准； 期望的成果； 目标尽可能量化，切实可行。 * 1、明确授权确定： 方法： 授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制定； 完成任务的方式、方法、步骤，则由部下自行决定。 好处： 最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。 * 2、组织有效配合 方法： 必须给受权者全