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社会渠道扁平化管理 PAGE PAGE 1 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 社会渠道扁平化管理 PAGE PAGE 2 社会渠道扁平化管理 2012年5月 背景分析 随着公司的快速发展以及市场化的需求，社会渠道的发展由寻找代理商，广撒网、代理商迅速涌入，鱼龙混杂局面——到代理商经历丰富，能够调动的人力和资源越来越多，出现个别代商独大的局面，成为卡类批发商，牵制公司发展。 社会渠道代理商批卡分销行为的存在，使得部分代理商逐步演变成批发的上家，同时也形成了一批零售的下家。上家与下家形成了一个固定的食物链，也客观上形成了一个“批发市场”。 2012年1-4月社会渠道有放号记录的网点为166家，总签约入网53090户。存在分销现象的网点有27家，占活跃网点的16.2%，签约入网30133户，占1-4月签约入网量的56.7%；自然发展的网点139家，签约入网22957户，占1-4月签约入网量的43.3%。 存在分销行为最严重的代理商共有6家，分别为188、广众、陈林、莫建华、张宗兰、张伟兵，1-4月签约入网量为21135户，占1-4月签约入网量的39.8%。主要分销渠道为区域内的代办点、空充点、自牌点共有83家，东门卖场、小天鹅、青年数码城、圣安二楼以及周边县市。 为保证公司对市场的主动权与对市场深耕的需要，急需推进社会渠道扁平化管理工作，消除大批发商的影响，恢复对市场价格以及市场秩序的话语权。 一、实行扁平化管理的前提 （一）绩效考核导向需调整 对代理商实行扁平化管理，代理商放号势必会呈下降趋势，那就需公司适当调整社会渠道签约入网考核比重或任务值，减少代理商每月放号劳动竞赛任务，减轻代理商放号压力，从而逐步控制代理商批卡分销行为。 区域主管的绩效考核减少签约入网考核权重，增加代办点、自牌点及手机卖场的非签约卡的直供卡考核，利用绩效考核导向，逐步加重对末端网点的控制。 （二）渠道网点需细分 扁平化管理工作的推进，其实质就是逐步对区域市场内所有代办网点、自牌店以及手机卖场等销售末端网点进行直接管控。现社会渠道共有特许店176家（有门面），市区内签约代办点34家、空充点165（不含连连科技空充）、自牌店81家，手机卖场3个（约有600节柜台，450位柜台老板）。 扁平化管理的最终目的是由社会渠道直接完成与这些网点对接，包括铺卡、日常走访、服务等工作。这就需要对渠道进行细分，除特许店外，代办点、自牌点、手机卖场的柜台摊主都要列入直控的范围，在很大程度上将会加大区域主管的工作量。 当务之急是合理细分渠道网点，将末端销售网点列入区域主管的日常走访工作中。全面做好服务支撑，提升末端网点老板的感知度，从而为下一步直管直控，铺卡销售打好基础工作。 二、扁平化管理的思路 通过调整渠道及代理商的放号考核，控制对批卡代理商的资源投入，细分渠道网点（共分为6个区域），对末端网点进行真接管控，利用区公司推广的CMOP平台提升末端网点收入面，逐步取缔代理商批卡分销行为，最终实现渠道扁平化。 三、扁平化管理存在的困难 （一）末端网点分布广，社会渠道实行直供铺卡，原来由批卡商业务员去完成的推荐业务，鼓动订卡，服务上门，物流配送等工作将全部由代办管理员负责，代办管理人员工作量大大增加。 （二）渠道扁平化直接影响了批卡代理商的放号积极性以及合作紧密度，需重点防止批卡代理商在周边县市开设工号开卡，出现跨区销售冲击本地市场的局面。 （三）现有重点批卡代理商向末端网点铺卡的方式：无需末端网点提前垫付卡款，月底销售后再付卡款。批卡代理商月底回收未售出的号码卡并自行进行费用增补后于次月再铺售。 四、扁平化管理的措施 （一）实行直供管理 逐步由公司对社会渠道各代办点、空充点、手机卖场进行直接供货和直控管理，以推进社会渠道扁平化。逐步梳理现有各类代理渠道，逐步使其规范为特约代理点，纳入直供管理范围；并最终使现有各类代理渠道全部规范化并纳入直供管理范围。 1.逐步实行直供管理 为保证区域市场以及批卡代理商的稳定，直供管理工作不能立即全面铺开，只能逐步开展。每区域先选定2-3家代办点进行号码卡直供，比如近期已进行铺面补贴的网点（共有4家）或区域内销售号码卡较多的网点，在此基础上每月增加2-3家进行直供铺卡。 2.直供铺卡酬金政策 1）利用二次卡政策：20元/张，内含50元话费，一次性订购200张以上次月结算酬金2元/张。订购200张以下酬金总额为30元；订购200张以上酬金总额为32元。酬金总体高