绩效管理与业绩评价.pptVIP

将企业比作一个链条 * 管理会计在工作中遇到了难题的关键并非跨级本身，而是企业绩效管理政策、经营管理理念甚至是发展战略除了问题。 在战略方向正确的前提下，企业的绩效管理是贯穿整个管理会计的主线，一手是预算管理，一手是成本优化。 * 根据超Ｙ理论，在管理上主张 设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人来担任。 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理层级的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合作业与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、员工对象及其所处的不同环境条件而定。 * 我们需要一种新做法，这个新方向讲求内在的诱因，我们想做是因为它能改变世界，因为我们喜欢，因为它很有趣，因为它能影响的范围很广。 * 一个澳大利亚的软件公司Atlassian，他们做了一件很酷的事，一年有几次，他们跟公司里的软件工程师说，“接下来的24个小时，去做你们想做的事，只要他和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。”他们叫这为“联邦快递日”，因为你必须在隔夜交出你的作品。 这个想法很聪明，在高度自主的一日中，他们做出了很多软件编程的革新，之前根本没人想到的，这个计划很成功，让Atlassian更进一步的发明了【五分之一时间】，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可以用五分之一的时间，做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他们的时间、工作、组员和作法，就是这样，完全的自主权。 在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这【五分之一时间】，像Gmail 、Orkut 、Googlenews. * 一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多家北美公司上。 在ROWE中，人们没有日程表，他们想来就来，他们不需要在特定的时间到公司，任何时间，他们只需要把工作做完，怎么做、何时做、在哪里做、都取决于他们自己，甚至连开会都是选择的。 结果呢？几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提升，工作满意度提升，人员流失率降低了。 * 在90年代中，微软开始了一个叫做Encarta的百科全书计划，他们使用了所有正确的诱因，所有的诱因。他们付钱给专业人士，让他们写和编辑这些文章，收入颇丰的主管们监督整个计划，确定它不会超过预算和时间。 几年后另一个百科全书计划开始了，完全不同的模式，为了兴趣而做，没有人能拿到任何一毛钱，因为自己喜欢做而做。如果你在十年前，到一个经济学家哪里去，对他说“我有两种撰写百科全书的模式，拿来相比，谁会赢？” * 小米手机是扁平化加自组织，没有KPI的考核，对工程师的而评价来自论坛上的用户和其他工程师。用户的表扬就是KPI，好的就给你奖金，太差的就让你走人，这个是去组织化的，去结构化的企业。 * 这些20世纪的绩效管理思想，我们当做商业中自然一部分的诱因，但仅在一个非常狭窄的情况下有用。 这些奖励往往会破坏创造力。 高绩效的秘密，不是奖励和惩罚，而是看不见的内在动力。让人们为了自己而做的动力，让人有使命感的动力，最好的是，我们了然于心。 * 绩效评估和考核带来的负面影响 不明目的而担心 害怕批评与惩罚 害怕弱点暴露 被评估者的焦虑 绩效评估 评估结果不理想 评估者的焦虑 认为这事无意义 担心与员工发生冲突 评价员工工作的标准不明确 管理者未对评估做好充分的准备 管理者在评估过程中不诚实 管理者缺乏评估技能 员工没有得到反馈 没有及时奖励工作优秀者 管理者在评估过程中使用模糊的语言 管理者缺乏对实际工作的信息 * 很多企业花巨资打造绩效考核体系 可是 —企业的销售或者有效产出增加了吗？ —员工的积极性调动了吗？ —组织及其下属部门运行效率提高了吗？ —部门之间的冲突解决了吗？ * 考核让人绷紧神经，增加压力，注意力受损。 系统的考核就是越来越精细化的考核。 * 中国政府的绩效管理如何评价？穹顶之下 * 指导思想：目的是什么？ 技术路径：大杂烩片面、误解 人力资源：冲突、不能形成合力 模式选择：方法的堆积 企业文化：没有土壤 * 企业为什么做考核 1 、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣 钱、问责； 2 、评价员工工作量，以便增加员工工作项目； 3 、用来作为发放奖金的主要依据； 4 、用来作为定岗、晋升等的标准。 * 绩效考核有三大目的 一是促进团队达成战略目标 二是直接提升企业绩效 三是支持员工提升个人能力 * 绩效考核的难度 1 、复杂