组织设计第六章.pptVIP

三、企业集团的集分权体系设计 集团公司的作用 寻找企业集团内部集分权的适度点，应从实际情况出发，一般而言，企业集团可以多成员企业施加的影响： * 集团管理机构的设置方式 是由核心企业管集团还是由集团管核心企业和其他成员？ 依托型的集团管理机构 独立性的集团管理机构 * 依托型的集团管理机构 又称附属性的集团管理机构，指由集团核心企业的职能机构兼担任集团总部的管理职能，采取“两块牌子、一套班子”的方式。 两块牌子：是指集团的牌子和集团核心企业的牌子并存 一套班子：：集团核心企业的职能机构同时也是集团总部的职能机构，既负责核心企业的日常管理工作，有负责集团总部的管理工作，并指导集团其他成员企业的管理工作。 * 核心企业董事长 核心企业职能机构 核心企业内部各单位 集团各成员企业 兼集团管理机构 兼集团董事长 依托型的企业集团职能管理机构 好处：减少管理层次、精简机构和人员，提高工作效率；工 作人员彼此熟悉，易于开展工作等 不足：工作量大，容易出现差错和失误；容易忽视其他企业 的利益等 依托型的集团管理机构 * 独立型的集团管理机构 这是在集团各成员企业之上，建立一套独立的专门的企业集团职能机构，负责集团的管理工作，协调各成员企业的生产经营活动。 集团理事会 独立型的企业集团职能管理机构 集团总部管理机构 其他企业 核心层其他企业 原核心企业 * 不但管理集团核心层其他企业，也管理原核心企业，而且是整个集团的协调机构。 好处：强调集团总部在管理上的统一性和权威性，以及企业各成员企业在地位上的平等性 注意：总部管理机构的设置务必要注意它与集团成员企业企业自身管理机构的职能分工，要防止集团总部成为一个增加的管理层次，对整个集团的经营活动给予过度的干预。必须以最高决策机构的确立为基础。 独立型的集团管理机构 * 谢谢观看 The end * 子公司 相对母公司而言的，是被母公司直接控股和控制的企业称谓。 具有独立的法人资格 其独立性表现在： 子公司有自己的公司名称和公司章程 拥有自己能独立支配的企业财产 具有自己的资产负债表和损益表 可自主召开股东大会和董事会 可以独立地以自己的名义从事各类经营活动 可以进行诉讼和被诉讼的权利和义务 母公司基于其对子公司多数股份的所有权，可以对子公司的战略方向、人事任免、投资决策和利润分配等施加控制性影响。 * 分公司 相对总公司而言的，他是总公司的附属机构，在法律上和经济上都不具有完全的独立性。 具体表现在： 没有自己独立的公司名称，与总公司使用同一名称 没有独立的法人资格，只能在总司的名义并在其委托下开展业务活动 其资产为总公司拥有，不具有自己的资产负债表 可独立核算盈亏，但不自负盈亏 对债务的责任涉及整个总公司的资产 * 事业部 是总公司及其他的分支机构下属的业务机构。它指一个公司（不限于总公司）按产品或地区等设立的具有相对独立性的业务经营单位。与职能部门相比有较大经营自主权。 与分公司的区别 事业部是一个企业内部组织管理上的概念，而分公司是个法律概念，其存在得到各国法律的承认。一个公司若在国外或国内异地设立附属性的分支机构，一般都挂上分公司的牌子， 并在当地的工商行政管理部分办理非法人单位注册登记及领取非独立核算单位营业执照。 * 单点辐射式 组织结构特点：集团中各企业只与核心企业发生联系，形成核心企业与其他成员见多元单一层级的持股关系。 优点：核心企业可以直接影响或控制各成员企业的经营活动。 不足：若集团成员数量过多，会使核心企业在处理与成员企业的关系上面临过重的负担；成员企业只和核心企业有关，彼此失去相互的联系。 * 逐层射线持股型 组织结构特点：通过层层逐级射线持股而展开组织，形成一层嵌套一层的纵向复合的资本参与关系。 表现：母公司——子公司——孙公司——曾孙公司这样一种资本联结状态。 优点：使集团核心企业集中精力处于与关键骨干成员企业之间的关系，并通过这些企业间接影响其他企业的活动。 不足：若孙公司的自主权过大，易出现行动分散、不易统一的倾向。 注意：需考虑经营层次的合理性问题。 * 环形相互持股型 组织结构特点：集团所有正式企业都可以相互持股，形成统一层次企业间横向的联系和不同层次企业间的交叉联系。 它是日本第二次世界大战后以银行为核心而组建的富士、第一劝业、三和、三菱、三井、住友等六大财团系企业集团的典型结构形式。 特点：内部结构纵横交错、联系密切，某个企业控制若干企业超过半数的股份较困难，核心企业不仅有银行，还有大企业、综合商社等。 * 社会资本 上世纪70年代以来，经济学、社会学、行为组织理论以及政治学等多个学科都不约而同地开始关注一个概念，社会资本（social capital）