领导跟教育责任资料教材.pptVIP

領導與教育責任 國立台灣大學 管理學院教授 柯承恩 博士 九十二、八、一八 領導與教育責任綱要 一、領導的環境 二、魅力型領導 三、轉形型領導與交換型領導 四、超越型領導 五、領導者與追隨者的互信 六、領導者的教育責任 七、領導者的教育角色 八、結語 一、 領導的環境 個體的情境因素 工作結構 屬下特質 組織因素 總體的情境因素 組織的歷史情境 組織的當前情境 表一 管理與領導的差異 領導的個體環境 工作結構 工作程序 目標 屬下特質 能力﹑知識﹑經驗 動機﹑承諾﹑信心 組織特質 工作團隊 位階權責 文化 領導的總體環境-歷史情境 領導的歷史情境 長期的社會影嚮因素 長期的經濟引嚮因素 長期的政治影嚮因素 領導的總體情境-當代情境 當代的領導情境 社會價值觀 文化 次文化的規範 二、魅力型領導 領導者個人特質 自信 遠見 陳述遠見能力 強烈承諾與熱情 不墨守成規的行為 改變的觸媒、推動者 環境的敏感度 情境： 危機、現況的不滿足 二、魅力型領導〈續〉 魅力型領導可以導致高績效與追隨者的滿足感 魅力可以透過訓練學習 魅力型領導不是導致高績效的唯一方式 魅力型領導人可能過度自信而誤用影響力 三、轉型領導與交換型領導 轉型領導者具有 魅力 體諒個人：注意追隨者的發展需要 激發智力：帶領追隨者以新角度看老問題 激發期許：激發追隨者投入追求目標 三、轉型領導與交換型領導〈續〉 交換型領導者 獎勵：約定以努力換取獎勵 領導：為屬下設定規則 轉型領導與交換型領導具有互補效益 轉型領導與交換型領導是追求成果必要作法，視情況決定採取的方式 四、超越型領導 超越型領導指領導者能夠開發並釋放屬下的潛能，激發屬下能夠產生對工作的熱誠與從屬權，亦即 領導者能領導他人自我領導 英雄創造者 四、超越型領導 超越型領導的策略 提供效法的榜樣 引導式的參與 自我設定目標並與組織目標一致 暫時的不平等與永久的不平等 超越型領導-道家 道經十七章 太上，不知有之﹔其次，親而譽之﹔ 其次，畏之﹔其次，侮之。 信不足焉，有不信焉。 悠兮其貴言，功成事遂。 百姓皆謂 : 我自然。 四種領導類型比較 五、領導者與追隨者的互信 領導代表一系列的人際互動，包括 尊重 灌能授權 參與式決策 激勵 溝通與說服 信任 * 信任是領導的基礎 *信任係一種正向的期望，認為對方不會採取投機式的作法傷害另一方 信任包括幾個層面： 誠信 能力 一致 忠誠 開放 信任 三種型態的信任 延滯基礎的信任〈Deterrence-based trust〉 知識基礎的信任〈Knowledge-based trust〉 認同基礎的信任〈Identification-based trust〉 如何建立信任 推動開放作法 講求公平 表達個人的感受 講出事實 顯示一致性 實踐諾言 保持信心 展示能力 團隊面臨之問題 團隊文化的建構與凝聚力不足 團隊成員能力未能充分發揮 團隊組織結構與合作方式不明確 團隊互動溝通不良 團隊與企業整體的配合不佳 團隊與外界環境的互動有限 建立團隊溝通與決策的改進 建立開放式的溝通文化 培養團隊成員溝通的技巧 建立成員正式會議與非正式溝通的作法 利用腦力激盪的方法鼓勵成員參與 建立穩定的團隊決策模式 問題敘述-關鍵因素-行動方案-優劣分析-達成結論-選擇方案 減少團體決策過程的盲點 六、領導者的教育責任 領導者的責任是創造更多的領導者 在領導者旁邊是最好的學習 領導者以身作則創造最佳學習效果 領導者扮演良師的責任，就是明哲導師 協助追隨者突破彼得原理的限制 彼得原理及突破 彼得原理 一個人會升任到他無法勝任的職務 原因 升遷是以過去的表現為主 新的工作不只是過去的延伸，而有新的要求 通常新工作會增加管理與領導的內涵 突破 增長知識經驗，擴大能力 追隨領導者，隨時注意學習 領導者的試煉與赤子之心 研究中顯示領導者都有經歷困難的試煉而浴火重生的經驗(crucibles) 試煉是領導者經歷挑戰或危機考驗而來的成長 試煉是一種對艱難情境的體驗，使人從中萃取意義找到新的自我定位，培養新的技能，以因應下一次的試煉。 赤子之心是：成熟個體重新取得年輕的特質，好奇，熱誠，精力充沛，積極求知等 W.G. Bennis R.J. Thomas, Geeks and Geezers, 2002 組織人才能力組合 七、領導者的教育角色 指導者：教導、顧問、諮商 組織成員不免困惑，需要指導 挫折中需要鼓勵 成長中需要建議 開門者：安排機會，加強歷練 成員要在各種機會中學習 學習機會需不斷擴大 師傅引進門，修習在個人 八、結語 領導者的任務在創造更多的領導者 領導者必須要瞭解人性 領導者必須要關懷同仁的發展 領導者需要扮演良師的角色 領導者需要扮演開