广西新港湾组织及.pptVIP

f Copyright KPMG Consulting 2001, 2002 f ? KPMG Consulting 2001 新港湾存在以下两个方面的管理问题: 做什么－发展战略问题 许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向和保证管理如何与企业的长远战略进行有机的结合方面并没有很成熟的考虑和可操作的方案 怎么做－管理模式问题 缺乏以业务为驱动的管理流程 销售渠道和人力资源安排不得法, 成本高而效率一般 企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警和决策支持 公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率 公司总部仍援用机关的管理方式方法，已不适应业务项目化趋势 总部和各项目部的功能定位和管理结构不清,造成管理不顺和资源浪费 对于总部各职能部门和项目部的绩效考核没有很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性 公司没有完善的人力资源管理系统 对新港湾来说，确立新的发展战略，建立实施这个战略的组织和治理结构以及相应的运营模式已经成为关键 第一个关键问题：在哪里竞争？ 第二个关键问题：如何得到必要的竞争能力？ 第三个关键问题：以什么样的组织和运营模式进行竞争？ 对新港湾的内部诊断根据企业运作的自身特点，按照战略，治理结构和组织架构、内部运营和支持职能三部分进行深入剖析 我们认为战略、治理结构和组织结构的具体内容包括 优秀而完善的企业战略能够帮助企业认清发展方向，业务组合，并提出具体的、多层面的量化指标和具体的战略实施手段 缺少明确的战略定位和发展目标、清晰的业务之间的业务组合策略以及战略方案实施过程中的缺位是新港湾在战略层面面临的三大主要问题 并且缺乏行之有效战略规划流程和组织保证 对开展多元化经营的公司，战略目标的实现还需要清晰有效的公司治理结构和公司总部定位作为制度上的保证 将新港湾现有的治理模式通优秀的运作模式相比较，我们发现新港湾在相关的四个价值面上存在下列问题 同时，公司对下属业务部门和控股公司的管理缺乏必要的方法和手段， 管理比较粗放 职能部门的专业服务水平和支持能力，妨碍了总部对下属业务部门的有效管理 缺乏对业务部门系统、全面的考核，也是影响企业业务表现的重要问题 行业趋势和竞争对手的举措都表明：客户导向、而不是产品导向，才是组织设计的核心目标 而新港湾目前的组织结构已经不能充分支持现有业务，特别是多元化业务的运作 组织调整原则的确立是成功的组织调整先决条件 明确的组织设置原则的缺位，后果之一就是部门职能界定不清、部门间的沟通也缺乏制度和流程的保证 业务部门整合不够充分，职能设置小而全 没有形成完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”－一方面是并不健全的职能部门，而另一方面，又或多或少存在部门见职能交叉重复的现象 另外，没有将部门职能具体落实到每个工作岗位上 小结 由于没有清晰明确的战略发展方向和业务目标，直接导致了业务组合不明确，核心业务不突出和对下属业务治理结构的混乱 战略发展方向的不清晰集中表现在没有明确的企业定位和远景目标，缺乏从全局出发、全面量化的业务目标，并且，缺乏必要的战略保证措施和手段 在治理结构层面，公司对业务部门的管理和业务参与比较多， 但对于子公司的管理力度有待加强；缺少专门的内部审计部门和财务部门分析、核算能力的欠缺，使得公司对下属业务部门的监督、审核能力严重匮乏 另外，缺少对下属业务部门全面、客观的考核体系和标准，也在一定程度上妨碍了业务的拓展 在组织结构方面，由于缺乏明确的，从企业战略出发的组织设置原则和调整方向，导致无论是在职能部门体系还是业务部门都产生了这样或那样的不足－这些问题集中表现在职能体系的不健全和，不具备专业化能力，以及业务部门整合力度不足等等 我们同样发现新港湾员工在对待企业文化建设上的矛盾心态，由于企业文化缺乏具体的价值观表述和有目的的宣讲，一方面员工对整体上、抽象的企业文化表示了很高的认同率，而与此同时又对企业的价值观和具体的文化宣传表述表示不满－在有效解决了企业文化的具体化和其载体建设后，新港湾独特的企业文化将成为支持公司未来的变革的有力支持力量 在支持功能层面，我们从财务、人力资源、流程和信息技术四个方面对新港湾的支持职能进行深入评估 完善的财务管理不仅仅是企业业务的记录和跟踪，还应包括贯穿在企业经营活动中的大量管理分析功能－而这些能力恰恰是新港湾欠缺或不具备的 新港湾目前财务工作更加偏重事务性作业，很少涉足财务分析、成本核算等增值性业务 我们在访谈和流程调研中发现，财务部目前的主要工作集中在诸如销售收入处理，应收帐款核销等事物性工作，而预算，成本／费用分析和资金管理等业务所占比例较低 财务管理工作主要围绕帐务处理与财务数据的准确性、真实性的核实，而对事务处理效率以及流程改善较少关注 存在比较大量