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重思商业模式 再造商业模式 只有第一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献， 企业才能获得持续的竞争力。 认识商业模式 在过去几年里，“商业模式”一词(business model)被滥用了，也被误解了。 商业模式到底是个什么东西? 商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有 B2B 模式、B2C 模式、电子市场模式、 拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社 区模式等，不一而足。在我们看来，这些都不是严格意义上的商业模式。 当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲 3 件不同的事情： 商业模式的组成部分比方说收入模式(广告收入、注册费、服务费) ，向客户提供的价值(在 价格上竞争、在质量上竞争) ，组织架构( 自成体系的业务单元、整合的网络能力) ，交易流程(拍 卖、反向拍卖)等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程 度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业 所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零 部件”叫作商业模式了。 企业的运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以赢利 为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争 取顾客和获得资源而展开竞争，那么，一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和 手段——吸引客户、雇员和投资者，在保证赢利的前提下向市场提供产品和服务。在这种情 况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此 企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作运营 性商业模式。 对运营机制的扩展和利用在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的 环境中怎样改变自身以达到持续赢利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式 创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。 综上所述，只有后两种才算得上是真正的商业模式。 根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件： 第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。 第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关 1 联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 下面我们用环球轮胎公司(设想有这么一家生产汽车轮胎的公司) 的例子来说明运营性和 策略性商业模式。1990 年，环球轮胎的运营性商业模式如图 1 所示，它主要向客户提供三方 面的价值(见图 1 中的3 个椭圆形所示) ： ——针对高端顾客公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供 高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。 由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能 够在这一细分市场卖出好的价格。 ——OEM 销售公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块 的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大增强环球轮胎的品牌形 象。 ——针对低端客户，环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品 牌。这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有 效的规模。 这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本 优势，环球轮胎获取可观的利润。 从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系 还是互动的，一环扣一环，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结 构发生大的变化。 如前所述，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式 对其加以扩展和利用。1999 年，环球轮胎公司采取了如图 2 所示的策略性商业模式，它将公 司所达到的生产规模——行业领先的生产规模(在图 2 中用椭圆形表示)加以发挥和利用，通过 增加生产规模和降低成本来做文章。 在过去 10 年中，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额。行业质