创业战略之六.ppt

创业战略与经营模式设计第六讲新创企业的发展战略 黄（柯达）、绿（富士胶卷）、红（乐凯）演义 案例讨论 黄（柯达）绿（富士）大战 百年老铺——美国的柯达摄影器材公司 世界最大的摄影器材生产商， 年销售额超过200亿美元 后起之秀——日本富士胶卷公司 世界第二大摄影器材生产商， 年销售额130亿美元 1899年～1946年，柯达垄断日本胶卷市场 70年代富士胶卷公司取代柯达垄断日本市场（80 %）， 柯达仅占15%的市场份额 富士胶卷确立品牌的关键一战 1984年洛衫矶奥运会指定胶卷之争 ★柯达“店大欺客” 过于自信导致营销战略失误 （对夺标竞争无动于衷；要求降低赞助费； 不愿意花400万美元的广告费） ★富士胶卷乘虚而入 700万美元获得奥运会指定胶卷专用权， 发起奥运攻势，进入美国市场，确立世界品牌 柯达以其人之道还治其人之身 富士胶卷拓展国际市场速度过快，产品成本上升， 新产品开发速度放缓，忽略巩固本国市场 柯达的反击（1985年） 1、投入500万美元以合资方式进入东京大阪等中心城市，设立销售据点； 2、以并购方式进入日本摄影器材行业； 3、投入数百万美元进行广告大战 1988年汉城奥运会夺回大会指定胶卷专用权 竞争升级 日本市场占有率：富士70%，柯达10%； 美国市场占有率：柯达70%，富士10%。 日美间第二大贸易摩擦 日本对进口胶卷征收的关税为零（1990年起） 美国对日本的同类产品征收3.7%的关税； 销售渠道： 美国：厂家 零售商 日本：厂家 四大批发商 零售商 战略与策略对比 柯 达 富士胶卷 战略选择 防御型 进攻型(攻其不备) 跨国模式 合资与并购 出口 营销策略 广告主导 公关＋广告 品牌渗透 确立品牌 柯达与富士胶卷在中国的竞争 一、分散模式对集中模式 1979年柯达进入中国（欧美风格） ★柯达（香港）→柯达进口商→沿海一级批发商 →内地一级批发商→内地二级批发商→零售商 富士胶卷80年代进入中国（亚洲风格） ★富士（香港）→中港照相器材→分公司→ 批发商→零售商 市场占有率：柯达不足30%；富士超过60% 柯达的战略调整 ★提升中国市场的战略地位； ★强化政府公关； ★投资10亿美元对中国感光行业进行“全行业合资”（7大支柱中乐凯除外） （俗称98协议） ★市场进入模式由出口转为合资，调整渠道 黄（柯达）红（乐凯）结盟 柯达合资三原则： 51%控股；使用柯达品牌；经营控制权。 乐凯合资三原则： 控股；保留品牌；经营控制权。 妥协的结果（2003年10月29日人民大会堂签署合作协议） 乐凯出让20%股权，柯达投资1亿美元， 提供资金技术支援，有效期20年。 富士胶卷的失策 ★难以调整战略 进口产品vs当地产品，优势何在？ ★价格战引起的“涉嫌走私”风波 成本16元的胶卷为什么只卖9元？ ★集中模式难以适应新形势 ★与乐凯结盟的失败 为什么满足了乐凯的条件仍会失败？ 柯达、乐凯与富士胶卷之争是否已成定局 柯达与乐凯结盟的战略意图： 柯达：击败富士胶卷，延长产品生命周期 乐凯：与强者结盟，获得先进技术，做大做强 柯达与乐凯的战略选择： 柯达：渗透战略 乐凯：“寄生虫战略” ★中国传统胶片市场的格局 柯达：60%；富士胶卷：25%；乐凯：15% ★数码成像市场 富士胶卷的技术优势能否转化成市场优势？ 柯达与乐凯的联盟解体 2007年11月13日柯达与乐凯宣布： 柯达将持有的6840万股（占总股本20%）乐凯股票以3700万美元的价格转让给诚信创投 原因分析： 战略判断失误：对传统影象市场的乐观预测 战略调整方向不一致： 柯达转向数码领域；乐凯采用收割战略，向农村和欠发达国家渗透 结盟方式：限于技术合作的横向联盟（存续时间短） 运营评价：柯达亏损；乐凯净利润下降90% 新一轮黄、红、绿大战 柯达全面战略转型 核心业务定位于数码影像的消费产品和图文影像业务 柯达已经关闭了数家工厂，全球裁员两万多人 四大业务集团的调整：医疗影像集团已经被出售，胶卷冲印集团和消费数码影像集团收缩，加大商业图文影像集团的投入和发展。 支付25亿美