有组织的职业生涯开发.ppt

* * * * * * Based on achievement on KPIs and competencies, two Performance Level ratings are established. For KPIs - reaching stretch targets translates to PL1 rating, while reaching Hoshin targets (which are 20%-40% lower than stretch targets) translates to a PL3 rating. Based on the weighted average of the two PL ratings, a combined PL rating can then be calculated. * * 职业倾向测验（约翰.霍兰德，人业互择理论） 能力素质（资质）评价中心（AC）Assessment Center通过模拟真实工作情境进行人事测评和培训的方法 补 充 测 试：行为事件访谈法（BEI, Behavioral Event Interview）、智力测验、人格测验 AC最适合于评估：领导力、管理、销售、客户服务等方面的资质 广 泛 运 用 于：职业规划、选拔和晋升中的资质评估和培训需求诊断 模拟工作会议 工作游戏 书面案例分析 角色扮演 录音录像模拟 公文匡测试 事实发现 演讲 从一开始就要力求正确：认真寻找你所需要的人才 笔 试 推荐信 行为鉴定 工作结果测试 性格测试 能力测试 教育背景 结构性面试 非正式面谈 评估中心 常用技术 首选技巧 相对精确有效的方法选择 与工作相关性 低 高 测量的客观性 更主观 更客观 业绩—激励矩阵还可以用于员工升迁的决策 能 力 1 2 1 2 3 关键 业绩 指标 3 4 4 主要带头人 职务晋升 超级明星 迅速提升 保证足够的激励 主要带头人 职务晋升 主要带头人 预备下一步提升 提供其它辅导 主要带头人 预备下一步提升 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 失败者 警告 咨询退出 业绩差 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 员工升迁评估表：示意 个人绩效管理 KPI 能力素质模型 总经理以上的岗位 和销售人员等 其他岗位 ７０％ ３０％ 有KPI的岗位：５０％ 没有KPI的岗位：０％ KPI与能力素质的比重： 有KPI的岗位：５０％ 没有KPI的岗位：１００％ 员工个人职业生涯的发展 个人发展规划的制定必须建立在绩效和能力评估以及二者适当匹配的基础上 发展 平行转换至其他职位 保留 加速发展/晋升 严格绩效管理 离职 保留 激励继续做好本职工作 当前绩效水平 潜 能 高 高 低 工作实践能最有效的推动员工个人发展 员工个人自身价值增长 定位明确的专业发展 /双重职业途径 全方位的工作轮换 /横向技术途径 有计划的轮换和晋升 /网状职业途径 有规划的直线晋升 /传统职业途径 工作的再设计或岗位充实 /工作丰富化 参加特别项目小组 经验积累 目标（KPI）导向的整体绩效管理 360度能力素质综合评估与反馈 能力素质模型匹配评估与指引 有效的跟进辅导 评估与反馈 正式/非正式正培训 开发式培训 自我学习与激励 培训开发 通过有效的职业生涯规划和开发计划，最大程度的规避“彼得原理” 陷阱 与员工能力匹配的职位 超出员工能力所及的职位 管本位晋升体制下缺乏全面客观评估和生涯规划 员工信心和士 气严重受挫 员工和公司 共同受伤 公司业绩受损 方才无可奈何的停止升迁 * 沟通目的 沟通在推进过程中起着至关重要的作用 收集反馈, 建立共识 明确变革目标，营造变革气氛 推进方案设计 实施计划 推动实施 完成变革 汇报变革具体进度，巩固变革成果 庆祝成功 关键对象 公司高中层管理人员 全体员工 总裁 实施人员 全体员工 全体员工 沟通方式 个别讨论 讨论会 动员大会 项目启动会 上下级交流 公司内部报道 汇报会 公司内部报道 汇报会 沟通内容 变革的必要性 变革的范围及原则 变革的目标 变革总体实施计划及个人角色 变革的进度与成果 变革完成总结及具体效果 举例 通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果 要素 说明 集中管理的项目跟踪系统 现成的项目管理软件 (如