医院市场总监：XX民营医院经营策划案文件.docVIP

应用： 可用于决策人在医疗机构发展或投资扩张，进行市场化战略经 营，打造医院品牌或产业化发展时借鉴采用。 内容: 医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场， 医疗行业原来一直是 在国家计划管理和控制之下的福利事业，但在进入 90 年代后，尤其是 最近几年来， 也随着中国市场化浪潮而加快了市场化步伐。 医疗行业作 为一个特殊行业， 在对市场相对陌生， 几乎没有任何经验可循的情况下， 如何由管理过渡到经营？如何进行市场化运作和医院发展？我对医院 市场化经营的思路可以用“六个力”进行概括，即医院的产权力、领导 力、产品力、市场力、品牌力和产业力。所谓“产权力”，指的是医院 的产权必须清晰， 经营权与所有权相对独立或分离，医院领导拥有相对 自主的经营权。所谓“领导力”是指医院也象企业一样，必须有一个相 对职业化的、具有较强能力的领导或领导集体及其管理体制。所谓“产 品力”指医院的医疗服务就是产品，产品力体现了医疗服务的优劣，它 可分为硬产品力和软产品力，视不同情况两者协调强化，策略性运作。 所谓“市场力”，指医院存在于医疗市场当中，必须进行有效的市场化 运作，如注重以顾客为导向和利用各种营销手段等。所谓“品牌力”， 即指医院在奠定一定实力的基础上，利用“捆挷”、“造势”等手法， 将医院所有的成效展现出来，打造医院形象、声誉和口牌，促进医院无 形资产的增值。所谓“产业力”，就是医院在做出一定品牌的基础上， 利用融资等手段， 将医院做强做大，把医疗服务作为一个产业进行经营 和发展。这六力依序而排，呈递进式承接和推进，构成医院完整的发展 过程。而且前三力主内，是基础；后三力主外，定发展；六者推动医院 从被动管理和传统经营向战略管理和市场经营转变， 保证了医院的可持 续发展。本策划案在操作步骤的主要思路上，采取三步走的策略：第一 步是体制创新，利用协议形式确定医院的产权力， 并引入竞争机制和责 权利相结合的办法建立良好的领导力及其运行机制。第二步是服务升 级，在医院条件有限、资金不足的情况下先打服务牌，以顾客为导向， 创新服务理念、服务方法和服务模式，同时采取内部融资的办法，部分 解决服务设施和服务项目等硬件问题， 并配合多种营销方法提高医院服 务形象。 第三步是品牌打造， 是在进行内部实力和外部市场分析的基础 上，通过举办创业活动、创建活动、会务活动和庆典活动等，与社会展 开互动， 并结合主流媒体的多次轰炸， 成功使石新医院得到社会的普遍 关注和无形资产的迅速升值。 案例：东莞石新医院成立于 1997 年 6 月，位置设在东莞市樟木头镇一 个相当偏僻的山窝里，由于当时设计者没有医疗行业人员的参与， 是由 当地管理区（现村委会）出资所建，所以楼房很像商业用房；由于资金 短缺，仅建有一座 4000 多平米的三层房屋。 当时情况是医院规模较小， 设备极其简陋，地方偏远，医务人员 50 余人，床位设置 40 张，看上去 像个大门诊部，各方面条件可以说是一穷二白。石新医院的出现，可以 说是当时我国医疗卫生行业进入市场的一个雏型。 在中国，医疗卫生行 业一直是国家管理和控制的福利事业，虽然全国市场经济已从 82 年开 始，进入 90 年代已是如火如荼。但医疗行业十分沉闷， 90 年代初才开 始争论 “医疗市场是否存在” ，95 年前后才开始部分进入市场。 这时医 疗行业的政策仍是计划经济的产物，医疗市场还不甚明朗。 但市场化浪 潮是中国的大势所趋，医疗行业的市场化最终也是必然。东莞石新医院 当时存在以下方面的机遇： 1 、顺应了中国发展的历史潮流和医疗市场 开发的时机； 2 、上级( 管理区领导 ) 关心、支持医院建设； 3 、东莞市 樟木头镇自 1992 开始开发房地产业，经济得到迅速发展，人口由原来 的 2 万多人迅速发展到 1997 年的 10 余万人。但配套服务设施不甚完善， 特别是医疗卫生方面资源短缺，仅有一所镇属医院，石新医院在此时建 设和发展有其存在的市场空间，是一个极好的时机。尽管石新医院发展 的前景和时机看好，但石新医院发展的现状却不容乐观： 1 、国家卫生 政策还停留在计划经济状态， 尤其是医疗市场方面的政策不甚明朗。地 方卫生行政部门对管理区出资建设的医院在政策上支持力度不大。 2 、 镇政府维护其镇属医院的发展和建设， 积极筹资兴建新型的樟木头镇人 民医院，这必将对石新医院产生较大冲击。 3 、石新医院处在樟木头镇 与周边镇的交界处， 周围人烟稀少， 地理位置极差， 交通极为不便。 4 、 医院用房属非医疗用房结构，使用上极不便利。另外医院资金短缺，硬 件设施不足，各方面运作举步为艰。 5 、石新医院组织架构优化程度不 够，管理层医院管理经验不足，管理知识陈旧，管理手段原始。在医院 经营不甚景气、 年业务额仅有 400 余万元的情况