配送管理实务教学课件作者杨国荣模块3子模块1效益管理.pptVIP

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2019-10-14 发布于广东
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学习情境3 绩效管理 1.计划完成情况的对比分析计划完成情况的对比分析是将同类指标的实际完成数或预计完成数与计划数进行对比分析，从而反映计划完成的绝对数和程度，分析计划完成或未完成的具体原因，肯定成绩、总结经验、找出差距、提出措施。 2.纵向动态对比分析纵向动态对比分析是将配送企业的同类有关指标在不同时间上的对比，如本期与基期(或上期)比、与历史平均水平比、与历史最高水平比等。这种对比反映事物的发展方向和速度，说明当前状态的纵向动态，分析增长或降低的原因并提出建议。上一页下一页返回学习情境3 绩效管理 3.横向类比分析横向类比分析是将配送企业的有关指标在同一时期相同类型的不同空间条件下的对比分析。类比单位的选择一般是同类企业中的先进企业，通过横向对比，往往能起到“清醒剂”的作用，更能够找出差距，采取措施，赶超先进。 4.结构对比分析结构对比分析是将总体分为不同性质的各部分，然后以部分数值与总体数值之比来反映事物内部构成的情况，一般用百分数表示。通过指标的结构对比，可以研究各组成部分的比重及变化情况，从而加深认识配送企业工作中各个部分的问题及其对总体的影响。知识窗3:库存绩效考核指标的分析。上一页下一页返回学习情境3 绩效管理知识窗3一1:库存周转率的评价方法: (1)和同行业比较评价法:在与同行业相互比较时有必要将计算公式的内容统一起来，调整到同一基础进行计算才有真正的比较价值。 (2)参考以往绩效的评价方法:参考自己公司以往的绩效，不是随便取之，而是用周转率较大(周转时间较短)的绩效值进行比较分析。 (3)期间比较评价法:根据统计资料计算的周转率仅能用来当做一个概略的标准，应将重点放在本公司内各期间的比较来评价优差，这才是较为正确的方法。上一页下一页返回学习情境3 绩效管理知识窗3 -2:库存周转率的分析。我们一般认为周转率高了就必然好，周转率低了就不好，事实上不能这么单纯地下结沦，因为周转率表面上所显示的数值中，背后往往隐藏着下述几种内情: (1)周转率高时，经济效益好。此时销售额增加并且远超过存货资产，使得企业获得较好的利润;或者是企业决策合理而缩短了周转期。 (2)配送周转率虽高，经济效益却不佳。当销售额超过标准库存的拥有量，会产生缺货现象，若缺货情形远远超过允许缺货率而丧失销售机会时，将带来损失，因而使经济效益不高; 上一页下一页返回学习情境3 绩效管理当库存调整过分彻底，而超过销售额降低的估计，也会产生缺货，进而减少收益;还有可能的是结算时，将其粉饰而在账簿上把不良库存都卖掉了，以此来提高销售数额而压低库存。 (3)周转率虽低，但经济效益好。这种情况主要是指:对不久的将来，确实能够预测大幅度涨价的商品，有了估计库存，使库存量增大;或者是对于有缺货危险的商品，有计划地增加了适当的库存，或是对将来销售额的增加已有正确的估计，而在周密计划之下持有储藏较多的存货;还有可能的是企业有计划地储备季节性物品，以备旺季的需要，因此使某一期间的库存暂时增加(如啤酒、空调机等)。上一页下一页返回学习情境3 绩效管理 (4)周转率低，经济效益也低。具体表现为销售额明显减少而未作库存调整，或库存中不良品、长期保管品、品质低下品或过时品等的不断增加。总之，周转率是很灵活的，当我们通过周转率来观察经营状况时，应该先参照上述原则，然后结合实际情况做出正确判断。实例任务3:掌握因素分析法知识窗1:因素分析法是用来分析影响指标变化的各个因素以及它们对指标各自的影响程度。上一页下一页返回学习情境3 绩效管理因素分析法的基本做法是，假定影响指标变化的诸因素之中，在分析某一因素变动对总指标变动的影响时，假定只有这一个因素在变动，而其余因素都必须是同度量因素(即固定因素)，然后逐个进行替代某一项因素单独变化，从而得到每项因素对该指标的影响程度。知识窗2:在采用因素分析法时，应注意各因素按合理的顺序排列，并注意前后因素按合乎逻辑的衔接原则处理。如果顺序改变，各因素变动影响程度之积(或之和)虽仍等于总指标的变动数，但各因素的影响值就会发生变化，得出不同的答案。上一页下一页返回学习情境3 绩效管理知识窗3:在进行两因素分析时，一般是数量因素在前，质量因素在后。在分析数量指标时，另一质量指标的同度量因素要固定在基期(或计划)指标;在分析质量指标时，另一数量指标的同度量因素要固定在报告期(或实际)指标。在进行多因素分析时，同度量因素的选择要按顺序依次进行，即当分析第一个因素时，其他因素均以基期(或计划)指标作为同度量因素，