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案例赏析：上海浦东罗山市民会馆案例 一、案例背景 罗山市民会馆是浦东新区社会发展局（简称社发局）浦东新区社会发展基金会（简称基金会）、上海基督教青年会（简称青年会）和罗山街道办事处（后改为金杨街道办事处，简称街道）共同创办的集社区服务、社区教育、社区文化为一体的社区活动设施。会馆于1996年2月开业，总投资450万元，占地面积5000多平方米，设有三大服务系列：敬老院、巿民休闲中心和999市民求助热线。 罗山市民会馆成为远近闻名、受人喜爱的社区居民活动和交往的标志性设施。罗山市民会馆创造了一种社会多元投资、社团参与管理、居民发挥主体作用的社会化新运作和管理机制。 二、案例内容 1、问题的焦点——如何有效地提供社区公共服务 上海浦东新区开发以来，新区政府一直在探索“小政府，大社会”的模式，浦东新区社会发展局也遵循这一精神积极探讨社会福利社会化的新路子。在社区建设中，如何引入巿场机制，将国家投资的公共设施委托给民间社团经营，如何营造一个突破部门分割的体制，满足社区居民公共服务需求的新的综合性社区发展设施，一直是社发局规划中的改革与发展的重要目标。所以当1995年一个新建小区——罗山街道的公建配套设施出现空置，就成为他们实现自己目标的机会。社发局规划了一个大胆的体制性试验一将这个公建配套设施改建成一个巿民休闲中心，集教育、文体、福利、卫生、巿民求助多功能为一体，启动社会机制，物色一个社会组织对其进行管理。他们把这个社区公共设施命名为罗山巿民会馆，以示与功能单一且由政府或政府派出机构营运的社区服务中心的区别。为此，社发局向社会发出讯息，征招愿意管理的志愿机构。 2、解决的方式——社团托管，契约生产 社发局最后选定了具有社会服务专业传统的非营利组织——上海基督教青年会。1996年，社发局与青年会签署了协议，将罗山会馆正式委托给青年会运营和管理，共同开创了“政府主导、各方协作、市民参与、社区管理”的模式。青年会作为罗山会馆的法定托管机构，全权负责会馆的设施规划、项目开拓和财务收支。青年会充分利用会馆4000平方米的占地面积，2260平方米的使用面积，精心设计了馆内老人院、钢琴房、图书馆、小影厅、健身房、乒乓房、茶室、活动长廊、文化广场、假日托儿所、市民教室、市民求助中心等20多个室内外设施，其设施总面积超过了3000平方米 3、主要问题——社区公共服务的成本补偿 社发局除支付会馆的三大设施之----999市民求助中心所需资金外，并没有给予罗山会馆日常营运补贴。街道也未给补贴。会馆的财政负担压在了青年会身上。1996年，青年会投人启动资金40万元，1997年又投人18万元，1998年，投入10万元。显然，若解决不了资金支持问题，青年会很难再支持下去。社区公共服务的融资和成本补偿问题正式提上了日程。 4、创新探索——社区公共服务项目的成本核算和效益度量 在经济压力之下，青年会开始了成本核算与效益度量方面的艰苦探索，形成了市场模拟机制，创立了从服务方向、服务质量到服务价格、服务成本的社区公共服务的产业化管理制度。 他们将罗山会馆已开发的41个主要项目按照全额补贴、差额补贴、持平、微利4类进行分解，并一一核定其收费标准，严格其管理制度，使1999年末罗山会馆的财政状况终于达到了基本平衡。 根据罗山会馆近4年所开设公共服务项目的类型分析，在各类项目当中，属于纯粹的公共福利服务项目，需要全额补贴项目成本的有13个，占项目总数的32.78％；略有收费但不足以支付成本必须补贴的项目有4个，占项目总数的10％；通过努力可能收回成本的项目为6个，占项目总数的13.55％，有微利的项目18个，占项目总数的44％。 在提出社区服务项目分类定价方案的同时，罗山会馆还制定了一个可以度量其运营效果的指标体系。 该体系的指导思想，是社会公共服务的社会效果衡量不能以价值指标为依据，而在非价值指标中，被服务对象的满意程度虽然度量可信度高，但度量成本也较高，还需要找到相对度量成本不高又可用的指标。由此确定需要从会馆运营者角度设计可以自测自査的指标，从而产生了测度会馆设施使用率的指标体系。 5、依靠使命和效率长期吸引志愿资源 志愿服务既是一种公共服务的重要资源，又是培育社区志愿文化、形成社区信念共同体的社区文明的基石。从公共管理的角度，评价社区公共服务机构的基本准则有两个：一是机构的社会福利服务效益与效率最大化，二是机构的公众参与与公众意识。罗山会馆在这两个方面都为社区公共服务的管理提供了重要经验。罗山会馆之所以取得成功，一个重要的原因来自青年会的志愿服务理念和由此产生的服务追求。青年会是一个具有百年历史的志愿团体，它将服务社会、造福人类的理念融进精心设计的会馆项目和充满活力的活动中，常年吸引了大批志愿服务者。据不完全统计，1998年1月一2000年10月，来会馆提供的志愿服务