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现代公司的财务管理与风险防范控制 文宗瑜 博士 一、多级法人治理结构与公司财务风险 （一）多级法人治理结构的表现形式 　 多级法人治理结构是在已有的法律框架下，公司按照产权多元化的条款要求而不断扩张投资规模而形成的。具体表现形式见图1—1 —1 。 1．集团（母）公司往往是产权一元化的独立法人，或国有独资或家族（个人）控制 2．各集团子（分）公司都是产权多元化的独立法人，由几个股东共同投资形成 3．子（分）公司层次无限衍生，产权链条在子（分）公司层面上越来越长 图1—1 —1 多级法人治理结构示意图 集团（母）公司 一级子公司 一级子公司 一级子公司 一级子公司 ①二级子公司 三级子公司 ④三级子公司 ③三级子公司 一级子公司 二级子公司 二级子公司 二级子公司 ②二级子公司 　图示说明： 　①二级子公司可以由母公司和一级子公司共同出资组建 　②二级子公司可以由两个或多个一级子公司共同出资组建 　③三级子公司可以由母公司和二级子公司共同出资组建 　④三级子公司可以由两个或多个二级子公司共同出资组建 （二）多级法人治理结构的复制与模仿 　　　1．国有企业突围式的产权制度改革与以政策为导向的大集团战略而形成多级法人治理结构 　　　2．非国有企业规模扩张过程中对多级法人治理结构的复制与模仿 （三）多级法人治理结构诊断 　 1．控制权和利益向子（分）公司扩散，而经营风险与财务风险向母公司集中 　　　在多级法人治理结构下，人事任免权、财务管理权、企业经营权和员工工资福利，都要由各子（分）公司单独行使，从而使控制权与利益向子（分）公司扩散。与此同时，由于母公司的贷款担保等原因，经营风险向母公司总部集中。 　 2．垂直管理级次过多，导致信息失真并无限加大监督控制成本 　　　在多级法人治理结构下，子（分）公司为了获得更多的资源与奖励，往往夸大业绩而规避问题，甚至编制虚假财务报表，导致信息失真，诱导母公司总部决策偏向。 二、多级法人治理结构而诱发的公司财务风险 　　 (一) 多级法人治理结构下的公司运营业务节点分析 　　　1． 子（分）公司小而全的管理而导致资源的过分占用与浪费—— 人事、行政、财务以及正常运营的采购 　　　2． 子（分）公司资源使用权与控制权合一而诱发子（分）公司内部人利益强化——子（分）公司的局部利益往往与子（分）公司的经理人、员工的个人利益密切相关 （二）多级法人治理下的潜在财务风险 　　1．由总部担保而形成的债务风险 　　2．由信息失真而决策投资的不良资产风险 　　3．子（分）公司经理人职业行为扭曲的资金流失风险 　　（１）团队式跳槽 　　（２）携款外逃 　　（３）截流货款 　　（４）共谋而形成应收账款 　　4．内部人利益强化而形成的资金成本风险 三、化解公司财务风险的组织架构与控制制度 （一）设计与建立新型的扁平组织结构 为了规避风险，更加有效的控制资源及合理的使用资源，应将垂直型的组织架构向扁平组织架构过渡，通过管理制度的强化推行和管理水平的有效提高，使得信息沟通变得更加容易和快捷。 因此，扁平组织架构（见图3-1-1）更有利于控制成本，提高效率。 扁平组织架构的设计要求如下： 　 图3—1 —1扁平组织架构示意图 总（母）公司 子公司 1 区域分公司 n 职能部门2 职能部门n 职能部门 1 事业部 2 事业部 3 事业部 4 事业部 n 事业部 1 控制资源层 使用资源层 决策层 　1．尽可能减少公司管理控制的层次 　　扁平组织架构要求尽可能的节约资源，即设计出最有效率的组织层次。 　　实际操作中，它只需有三部分：决策层、控制资源层和使用资源层。 　　控制资源层和使用资源层作为平行的层次分别行使控制资源和使用资源的职能，在公司的实际运作中可以相互制衡、彼此监督，从而有效的控制风险。 　2．尽可能避免信息传递的滞后与失真 　　反馈上来的经营信息必须是能够反映客观实际的真实信息。任何带有蒙蔽性和虚假性的失真信息都会影响决策层的判断，导致决策层做出错误决策。 　　因此，扁平组织架构要实现既能保障经营管理信息的及时反馈，又能保证信息传递的真实性，尽可能防止信息传递的滞后与失真。 (二)　完善总部集中配置资源的控制制度 1．总部的职能部门在全球范围内统一控制资源 　 人力资本、货币资本、品牌、技术、专利、 　　销售网络等 2．事业部及子（分）公司在授权条件下使用资源 　 事业部子（分）公司是成本中心、利润中心 1．全球范围内母子（分）公司收入与支出的统一 （1）公司收