人力资源如何让企业文化落地.docVIP

人力资源如何让企业文化落地 理解公司现有的文化。你需要知道，在公司里，什么样的行为行得通，什么样的行为行不通，什么可以使组织在达到其未来目标时处于最佳位置。 　　为文化重塑找点商业理由。为什么要变？你所期望的改变是如何支持商业战略的实现的？和高层领导一起定义渴望的文化。文化变革要想取得成功，必须让每一位高管都欢迎这种转变，否则不会成功。 　　为重塑或变革文化制定日程表或行动计划。从最优先的项目开始做起，致力于最难解决的问题。请高管反复宣讲。要保证每一次会议、每一次培训课程、每一次沟通都包含文化的信息；强化公司的价值观和使命、传统以及实践。 　　建立一个支持外部品牌的内部品牌。承诺提供稳定、连贯的雇员体验。确保员工知道并学会挑选那些公司推出的、有利于提升他们的工作生活和职业生涯的计划和服务。 　　培养能够促进文化生生不息的领导者。先想想清楚，什么样的领导能力和技巧可以贯彻你的文化，使之长存于各层人员？ 　　HR责任 　　不断讲故事。每个公司都有自己的传统——创业阶段的长夜漫漫，公司元老们陪伴企业一点点成长的煎熬；挂在收银机上方]用镜框镶起来的、公司赚到的第一张钞票——鼓励员工讲这些故事，在这些传奇中，创造“英雄”，为他们的成功而欢呼。当然，也要称颂他们的失败。 　　增强趣味性。举办能够强化文化的比赛或活动，用令人鼓舞的方式装饰办公场所，分发节日礼物。 　　利用HR工具。宣讲、交流公司福利计划是关键文化信息的主要来源，每次培训都应该强调有利于强化文化的基本行为和价值观。 　　组织文化委员会。由充满热情、忠诚、投入、跨职能的员工组成。 　　调整组织架构，使重塑（变革）成为可能。找到完成工作的新方法，使用团队来完成一次性的项目。 　　其他部门责任 　　没有人应被文化拒之门外，就像文化本身渗透于整个组织一样，整个组织都有义务使其生生不息。公司的内部刊物、广告以及市场营销活动都应该紧紧围绕文化信息，把它散播到组织内外。正如新产品开发要以一定的质量和服务迎合市场一样，新产品开发也要体现公司的文化价值观。法律事务职能也应该建议领导者不只做合法的事而且要做正确的事的方式来展示企业文化。 　　推动文化落地人人有责，而非某个人有责。在推动以及优化公司文化方面，你能做的工作很多，但没有一个部门可以把一种文化强加于其他部门。所以HR必须得到每个人的支持，让每个人都乐于接受，从CEO开始，一直到普通员工。 　　实施要点 　　80年代初，美国哈佛大学教授特雷斯。迪尔（TerrenceE.　Deal）和阿伦。肯尼迪（Allan　A.Kennedy）通过长期的企业管理和实证研究指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文　化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样　用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是这一非技术、非经济的因素，导致了这些　决策差异的产生；而在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。 　　然而需要指出的是，我们通常所研究和论述的企业文化多基于西方企业文化观点（如崇尚“英雄主义”，尊重个人的成功等），往往较少顾忌东方企业（包括跨国企业的分部及办事处）的组织特性、层级设置、特别是东方文化的独有内涵，以及全球化趋势带来的文化交融及冲突等多重因素造成的影响。因而，对于如何营造有助于国内及在华企业发展战略的企业文化及组织氛围，国内鲜有成功的实践案例，学术界也少有定论。 　　2月15日，Timer时刻计咨询（以下简称Timer　）与易宝支付共同发起《2012企业文化建设调查》活动，他们调查了分布国内各行业的256　家企业，国有企业32　家（占12.5%），外资企业113　家（占44.14%　），民营企业111家（占43.36%）；依照行业划分，共覆盖保险、金融、多元化集团、建筑、地产、支付等17　个行业。 　　Timer对本次调查中所获得的256份有效样本数据进行分层，他们将调查数据分为两组：对企业文化建设工作表示满意/　比较满意，且对实际的企业文化表示满意/　比较满意的数据归入“明星组”（占总比28.52%　），将其余企业归入“一般组”（占总比71.　48%）。 　　涉及到企业文化的官方表述，值得注意的是：明星组在企业文化概述、文化制度与流程、管理人员行为准则和通用素质模型（或核心素质模型）这几项指标上，均高出一般组15个百分点以上。而在企业愿景、使命、价值观方面，差距并不明显；这从一定程度上说明对于企业文化的表述能否具象化，对企业文化建设成果具有相当程度的影响。 　　从企业文化的具体内容这一层面分析，一般组企业较少包含组织忠诚度、敬业度和责任心、流程意识、以人为本、诚信正直、创业精神、主人翁精神等常见指标。 　　在总结企业文化时，创始人提出的方式在一般组中占有相当大的比