EVA培训-建立和谐共赢的企业价值管理体系.ppt

;;经济增加值即经济利润, 也称剩余价值 它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数 经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的经济效益 对任何公司来讲，提高经济增加值是创造财富的关键;EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩;利润 投资 资本回报率 资本成本率 资本成本率 EVA;+;安然公司的会计过程和业绩表现;;做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值;;市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法;;战略目标以价值最大化为中心 战略规划和资源配置导入EVA标准 利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度;职责/利益;基于EVA的 4M 价值管理体系;战略(Strategy);;与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益;;划分EVA中心;什么是EVA 中心?;定义EVA中心时应考虑的问题;定义EVA 中心: 关键原则;集团公司不同层级EVA中心的划分－示例;现金科目到 经济概念;进行EVA调整的指导方针;EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA;EVA业绩衡量体系……具有统一和简单的优点;EVA;;本材料包括以下几个部分;EVA Measurement-- Exercise “Drugco” --;;;;;;;;;向EVA表现差的业务增加投资，是“好钱”变“坏钱” (feed the dog);在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未来发展潜力/与主业相关性 ;针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段;假设的事业部组合 - EVA率与占用资本分析;;集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具－战略发展规划落实战略;…从而提升集团战略管理的核心能力…;…由内而外，由静而动，最终形成战略管理的“闭环”…;战略规划的核心步骤;传统战略发展规划面临的问题;;;;下限;激励;;EVA资金计划;;EVA激励模型的几个主要参数;;案例I：减少备件库存;寻找解决途径;初步评估;逐项评估对价值的影响：动议一;评价动议一：反映期间经济现实;两种方法的比较;逐项评估对价值的影响：动议二;评价动议二： 评估框架;评价动议二：评估结果;对风险的考虑;案例II：供应商选择;案例分析：供应商选择;计算：供应商选择;结论：供应商选择;共建成功的的企业经营模式;