企业组织变革与流程再造案例.pptVIP

* 核心业务是自有品牌电脑的销售，其相关流程经历了三次再造。1988年后，生产和海外销售一体化运作。流程变化，业务增长，但资金周转率也增长。回款时间2个月。增加了海外事业部 价值分配 市场经理 备货经理 商务经理 1 统一按85万元的工作量来结算工资 42.5 25.5 17 85 2 市场经理和备货经理按100万元工作量结算，商务经理按85万元工作量结算。 50 30 17 97 3 把外部和内部均看成市场，按照市场付酬的原则结算。 50 30 5 85 基于流程的价值分配体系 市场经理 备货经理 商务经理 市场效果 市场经理实得50万元订单的酬劳 备货经理得到80万元订单的酬劳，需拿出50万元订单的酬劳作为购买市场经理100万元订单的酬劳，备货经历实得30万订单的酬劳 商务经理获得85万元订单的酬劳，需拿出80万元订单的酬劳用于支付当初购买备货经理100万元订单的酬劳，商务经理实得5万元订单得酬劳。 市场向企业支付85万元订单得酬劳 第二章 流程型组织 主要知识点： 组织变革的动因 流程型组织的概念 建立流程型组织的步骤 学习重点： 流程型组织的概念 建立流程型组织的步骤 * * * * * * * * * * 流程的改变势必带来组织结构的变化 * * * * * * * * * * * * 怎样的流程才是对顾客有重要影响力的流程？企业总不能直接了当地问顾客：“对你们来说，哪个流程最重要？”顾客仅仅关心企业流程的输出结果和界面，对输出过程并不关心也并不了解。企业只能探求顾客看重哪些绩效指标。 * * * 提问。 * 再造的可行性决定于： 流程的范围因素 再造的成本：仅1994年，美国各大公司花费在再造流程上的费用就超过了70亿美元，这仅包括人工费和咨询费，若将投入的技术费用包括在内，则“再造流程”的投入高达300亿美元。 再造者自身的能力因素 * * * 流程的改变势必带来组织结构的变化 在台湾本土生产整机电脑，采用FOB贸易条件，把电脑出口到海外，由国外经销商销售。利润来源于制造利润，销售利润归国外经销商。 三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」 例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下: 经营策略 竞争优势 核心工作流程 关键绩效指标(KPI) A企业 产品差异 1.产品功能2.产品研发 B企业 品牌差异 品牌认同 C企业 低成本 1.低售价2.大量采购3.低配送成本 三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」 例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下: 经营策略 竞争优势 核心工作流程 关键绩效指标(KPI) A企业 产品差异 1.产品功能2.产品研发 1.产品研发流程2.研发知识管理流程 B企业 品牌差异 品牌认同 1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流程 C企业 低成本 1.低售价2.大量采购3.低配送成本 1.制造加工流程2.原材料采购流程3.配送流程 三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」 例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下: 经营策略 竞争优势 核心工作流程 关键绩效指标(KPI) A企业 产品差异 1.产品功能2.产品研发 1.产品研发流程2.研发知识管理流程 1.1 产品功能认同度1.2 新品回收维修率2.1 研发专利数2.2 研发费用占营收比 B企业 品牌差异 品牌认同 1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流程 1. 客戶品牌认同度2. 营销費用占营收比 C企业 低成本 1.低售价2.大量采购3.低配送成本 1.制造加工流程2.原材料采购流程3.配送流程 1.1 平均生产成本1.2 良品率2. 平均采购成本3. 平均配送成本 如何界定核心流程 经营策略 业务特征 顾客对流程的看重程度 改造的可行性 如何界定核心流程 经营策略 业务特征 顾客对流程的看重程度 改造的可行性 面向顾客的界面良好吗？ 我们公司容易打交道吗? 打交道的界面不良时, 客戶可能的反应: 我们公司容易打交道吗? 打交道的界面不良时, 客戶可能的反应: 1. 贵公司规模好大, 有好多部门喔; 2. 贵公司的业务人员(客服人员)怎么一问三不知;3. 贵公司电话怎么转来转去。 客户重视的指标 保险公司:  电脑公司: 3. 餐廳: 客户重视的指标 保险公司: 接单(件)数量/理赔金额 ? 理赔速度 电脑公司:投入维修人数/天数 ? 客戶电脑闲置时间 3. 餐廳:来客数 ? 客戶久候率 如何界定核心流程 经营策略 业务特征 顾客对流程的看重程度 改造的可行性 这些核心流程都