组织行为分析问题与方法讲义.ppt

领 导 领导的类型 正面领导（强调积极鼓励）与负面领导（强调惩罚） 独裁型领导（集权力于一身、完全按自己意愿行事）、参与型领导（向追随者咨询，要求追随者参与）、无控制型领导（回避权力和责任，主要依靠群体建立自己的目标和解决问题） 管理方格 1，1 9，1 5，5 1，9 9，9 对工作目标关系的程度 对员工关系的程度 （1，1）对必须完成的工作付出最小的努力，以维持恰当的组织成员关系。（9，1）通 过工作条件的安排达到高效率的动作，使人的因素的影响降至最低。（1，9）考虑满足 员工的关系需要，创造舒适、友好的组织气氛和工作节奏。（5，5）保持必须完成的工 作和维持士气间的平衡，实现组织绩效目标。（9，9）目标实现来自员工的奉献，由于 共同利益关系而形成的相互信任、相互依赖和尊重。 管理方格 领 导 情境与权变 菲德勒：领导者的有效性取决于领导风格与整体环境是否适应。环境变量包括：领导者——成员关系、领导者的职位权力和任务结构等 赫塞和布兰查德：影响领导者风格选择的重要因素是下属的发展（成熟）程度 豪斯等：（路径—目标理论）领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境 员工发展程度 建议的领导风格 能力低、意愿低 指示 能力低、意愿高 推销/教练 能力高、意愿低 参与/支持 能力高、意愿高 授权 员工的发展程度与领导风格建议 领导者确认员工需要 领导者将报酬与目标联系起来 领导帮助员工实现目标 建立合适的目标 出现良好绩效 员工、组织均更好地达到目标 员工获得满足并接受领导 路径——目标领导过程 领导者的角色是帮助员工理解应该完成什么（目标） 和如何完成（路径） 任务 成熟程度 领导方式 瑞 克 制定长期计划 知识 信心 技巧 承诺 经验 激励 授权 爱德华 销售增长30% 知识 信心 技巧 承诺 经验 激励 推销 史蒂文 降低成本10% 知识 信心 技巧 承诺 经验 激励 支持 领 导 集权、授权与参与：为什么授权 联邦捷运公司的Fred Smith董事长认为，授权自主权意味着员工并不仅仅为公司工作，他们就是公司的主人。“每一天，他们四处奔波为我们的顾客服务；他们顶风冒雪送货上门；他们整天忙忙碌碌地分发每一件紧要的运件；他们一直在为顾客排忧解难；他们碰到每一个问题都会追根究底地找出其根本原因，以免再次发生。他们的聪明才智和真心奉献使我们的质量标准飞快地朝着百分之百满足顾客要求的目标靠拢。”在一个服务公司中，“每个员工与每位顾客打过的每次交道都有可能带来无价的收获或者可能造成巨大的灾难。因此，要使顾客满意必须先使员工满意。如果我们将员工的利益放在首位，那么他们就会提供完美的服务，这样自然就会产生利润。”（《领导是什么》，P4-5） 领 导 集权、授权与参与：为什么授权 John W. Humphrey: “各种组织正意识到：如果要有效地进行改革和保持竞争优势，就必须依靠公司中各级员工的自我表现领导。” James W. Ranson: “竞争成功的秘诀在于通过授权促使员工产生能动性。鼓励组织各层次参与的方法至关重要。” 授权与参与：更多的观点和建议、员工成就感、责任心、组织凝聚力 领 导 集权、授权与参与：为什么授权和参与 没有相关的信息，人就难以负起责任；有了信息，他就难以回避责任。（ 《领导是什么》，P5） 员工得到自主权后就需要信息，需要支持，需要帮助。那些在授权方面卓有成效的公司“能够采取更多的措施，千方百计地将更多的实用信息给予更多层次的更多的人员分享。允许员工合作，员工就会组成互助解决问题的‘同盟’。通过分权，员工就能更有效地去处理自己周围的问题。”（《哈佛商业评论》编辑：Rosabeth Moss Kanter) 集权、授权与参与 授权：通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素，来给员工提供更多的自主权的过程 参与：通过个人的脑力和感情投入，使得他们能够为组织目标的实现作出贡献并分担责任 是否应当授权 决策代价：代价越大，集权性越强 政策的一致性：越要求一致，集权性越强 经济规模：规模越大，集权可能性越小 管理哲学 控制技术：容易控制，可以放权，不易控制，则较少放权 不同层次管理人员的能力 经营的分散程度 哪个层次更容易收集到决策所需信息 领 导 领 导 集权、授权与参与：如何授权和参与 授权的方法 帮助员工精通工作 允许员工进行更多的自主控制权限 提供成