绩效评价与绩效管理讲义.ppt

绩效评价与绩效管理;;主要内容;1.什么是绩效？绩效的本质是什么？;绩效; 经营人才;价值创造;绩效的多因素性;人+环境=绩效;素质冰山模型;组织关注的因变量;2.什么是绩效评价？企业为什么要进行绩效评价？ ;案例分析—罗云与老马;罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。;由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。;老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。;罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。 Q问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？;A:绩效管理的流程;罗云的问题;什么是绩效评价;为什么要对绩效进行评价？;绩效评价的步骤 （1）界定工作：管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致； （2）评价绩效：将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较，通常要使用某种评价表格； （3）进行一次或多次的反馈面谈：就下属取得的绩效和进步进行讨论，并且就需要改进之处共同制定行动计划。;如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤（界定工作、评价绩效和提供反馈）之中的某一个步骤出现了问题： 下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效； 实际评价中所使用的表格和程序存在问题，如一个比较宽容的主管人员对那些实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好（老好人、大锅饭、轮流坐庄、政治问题、评价不认真、不客观） ； 上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈面谈的效果。;如何阐明你的绩效期望？;绩效评价工具与人的关系：不能唯工具论，绩效评价核心是比较，是人与人之间的关系，表面的绩效差异，事实上的人与人之间的差异。 本质：是企业与个人通过岗位进行的一种交换。可以分为短期交换和长期交换。内部交换与市场交换的区别何在？是一种互动过程——人与数据的互动，人与人的互动，过去与未来的互动，人与组织之间的互动 不痛不痒的评价与铁面无私的评价 绩效评价的收益与绩效评价的副作用（成本）：影响被评价者内心的宁静，得罪人，绩效评价失真等。; 绩效矩阵;3.绩效评价有哪些工具？;（1）图形等级量表法 （2）交替排序法 （3）配对比较法 （4）强制分布法 （5）关键事件法 （6）描述性表格法 （7）行为锚定等级评价法 （8）目标管理法;（1）图形等级量表法;工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资