绩效管理系统与考评.pptVIP

绩效评价信息有哪些可能来源？ 直接上司 Supervisor 最高上司 Higher level management 同事 Peers 下属 Subordinates 自我 Self 顾客 Customs 评价小组 Appraisal group 选择绩效评价信息来源的前提条件 考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为 考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价 （1）直接上司 Supervisor 优势： 等级制度强调主管对下属评价的决策权 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势 劣势： 主观性影响 观察时间不足 判断能力不足 （2）最高上司 Higher level management 优势： 判断绩效与组织目标的一致性方面的优势 公正性 劣势： 信息不足 （3） 同事 Peers 含义：由被评价者的同级人员进行的评价。 其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员） 优势： 劣势： 影响因素： 同事之间的日常关系与相处时间长短 是否采取匿名的方式 对于与自己相近的被考评者评价更准确 同事评价的适用性： 同级人员考评的两种方式： 同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员 同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名 适用范围： （4）下属 Subordinates 注意事项： 匿名进行，并且“在人数方面是安全的” 可以引用顾问进行培训和指导 下级参与评价的缺陷 下级缺乏进行有效评价的信息和技能 下级缺乏进行评价的经验 下级没有经过进行准确评估的培训 下级可能会抬高评价结果以避免上司报复 上级可能把过多精力用来取悦于下级 管理者的权威会受到动摇 下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价 被下属评价低的主管可能的三种表现： 我不会改变，这是原则 我可以立即改变 通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变 下属评价的作用： ——有利于提高员工满意度 ——促进团队建设 ——识别具有晋升潜力的主管 例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。 下级参与评价 （5）自我 Self 理论依据：自我知觉理论 作用： 将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重， 减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性 提高员工对于计划目标的制定与实施的理解 （6）顾客 Customers 顾客评价的引入： 符合顾客需求导向的组织行为方式 有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解 但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响 （7） 评价小组 Appraisal group 评价小组，即外部专业人员考评 包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评 （1）评价中心： （2）现场调查评价（field review） 人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度] （3）培训者评价 被考核者 上级 同事 同事 下属 360度考核:说爱你不容易 收集信息与资料积累 [p143] 目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性 方式：定期或不定期采集和存贮相关信息 制度保证：原始记录和登记制度 总结 各种评价方法比较： 维度： 费用最小化 减少评定失误 提供反馈建议 绩效沟通与管理 有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节： 目标---计划---监督---指导 总结 绩效评价中易犯的错误 晕轮效应 halo effect 逻辑误差 logic error 宽大化倾向 leniency tendency 严格化倾向 strictness tendency 居中趋势 central tendency 近期行为效应 recent effect 小资料：IBM公司的高绩效文化（High performance culture） 个人业务承诺计划 Win 致胜——实现目标 Executive 执行——过程努力 Team 团队——协作精神 IBM的