管理中的授权与跟进技巧.ppt

负责（Accountability）——工作若出现问题，对后果予以承担。 训练（Coaching）——亲身示范或示意，以便取得即时的效果。 责任（Responsibility）——工作上所要承担的义务和职责，及其他托付。 授权（Delegating）——把工作委派给别人，但自己仍然要负全责。 报告（Reporting back）——你指望对方对你细述一切情况。 鼓励（Encouraging）——激励他人有信心地去做事。 词汇 2/2 * 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 改善之道 四 、 任务述要 你道明前提，确保对方明白要求。 你对对方的工作能力表示有信心。 你们共同磋商任务的要求。 你提供了工作背景的详细资料。 你界定了所要求的标准。 你检视了有没有员工在某方面需要训练。 有需要时，你给予鼓励及传授技巧。 你与对方协商要做什么，及在适当时间，安排定期跟进会议。 你把任务要点充分陈述得足以把工作移交，让对方开展工作。 * 五、监察进度 授权并非把自己没有时间做的事交托他人，然后抛诸脑后。那是大致上把总的工作交托他人，然后自己做监督。你要保证工作完成，及做得妥当。 你因授权而腾出来的时间，使你能兼顾更多事情，其中部分时间应用来监督委派出去的工作。这只应占用你腾出来的少许时间，而这在授权中又至为重要。如你没有这样做，最终可能要做得更多。 * 真正的挑战在于你既要监察进度，但又要不干涉对方的工作。你若不断查探：“你做得怎么了？”，肯定会扼杀任何人对任务的热诚。 对于有些人或某些任务，你可以在工作完成时才检视情况。有些却要密切留意乌云有否在天边集结。这表示你可以通过比较，不时监察事态的发展： 有什么应当发生。 有什么真的发生了。 两者之间有没有很大的差别。 检查 Checking 3/1 五 、 监察进度 * 如果两者之间有很大差别，你便明显地需要下工夫了。你要即时采取补救行动，使一切回到正轨。但首先你得决定缺失有多严重，以及要如何纠正。之后，你可视乎事情的严重程度，由小到大，采取适当的步骤： 小事：当你认为事情未按照计划进行，你可安排会议，讨论潜在的问题。透过事态的最新进展报告，你可能发现对方其实知道处境如何，并控制着大局。 大事：当事情远远偏离计划，你得帮忙解决困难。说明你并非责备他们及你会尽力帮忙。 灾难：如看来灾难将至，还来得及的话，你便要接掌工作，看还有没有可能得到合理结果。 检查 Checking 3/2 五 、 监察进度 * 那些担当任务的人，可能意识到事情已失控，所以责备他们于事无补。许多时是他们未能及时找人帮忙，所以愈来愈力有不逮。支持他们并帮忙解决困难是授权的必要部分，这也使对方从中学习。 许多时，当事情解决后，仍值得让对方再尝试。如你觉得不应该，你得思量是否对他们的能力估计过高；可能他们只适合担负较容易，风险较低的任务。 检查 Checking 3/3 五 、 监察进度 * 有时，员工会于执行某方面的任务时，问你认为他该做些什么。即使你知道他应该做些什么，你也应该时常反答：“你觉得你应做些什么？” 很多时他们已经有合理的答案，只是缺乏实行的信心而已。反问能令他们不要太过依赖你，及把任务视为自己的任务。 提供意见 Advising 五 、 监察进度 * 当工作完成，最好与任事者共同检讨工作，尤其当他或她是个新手，更应如此。检讨对方的工作时，你需要： 用先前订立的标准比对成绩，并讨论工作是怎么做的。 恭贺对方做得好的方面。 问个别员工从中学到什么，并帮助他或他认识有哪些地方需要改进。 让员工回顾一下他们怎样执行任务，能令他们巩固所学及认识自己的成就。 检讨 Reviewing 五 、 监察进度 * 当员工成功完成了任务，你便应无保留地确认他们的功绩。授权的精要是，虽然把职责及职权交予他人，你却仍然要对结果负责；而工作完成后，自己缴功的诱惑有时也委实很大。但如果你想保证员工肯接受及乐于担当所委派的任务，公开并衷心认可他们的努力和功绩是必不可少的。 确认功劳 Giving Credit 五 、 监察进度 * 就算员工对任务已驾轻就熟，他们还是需要受检视及鼓励的。不能任他们在海浪中漂浮，而对风暴与恶鲨。 你需跟进员工的进展，但不要显得你好像在监视他们的每一步行动。他们也需感到被容许自己做事及作主。 工作完成后，你应作检讨，以期帮助员工评估自己的成绩。最要紧的是，如果任务功德完满，你应毫无保留地确认他们的功劳。 提要：知悉进展 五 、 监察进度 * 想想你怎样监督进度及回答下列问题： 我有没有视察进展，但不作干扰？ 我有没有作抽查，看看什么应当发生，并对比发生什