通讯公司营销管理建议报告 (2).pptVIP

完善激励机制 书：内激、外激 加强客户关系管理 客户投诉处理办法 健全人力资源管理体系 第二部分 公司总部营销人员管理制度 关键环节管理制度 营销人员岗位职责 定义营销队伍 营销人员的招聘 营销人员的培训 营销人员的考核与评价 营销人员的激励 营销人员的薪酬 营销人员的福利 谢谢大家 营销人员职业生涯设计 总经理管理幅度大 总经理的重要职责应该是…… 职能 具体工作 公司的总体战略规划 公司的经营策略制订，完成年度经营目标 外部沟通交流 建设高效的组织团队 回顾、评价、调整公司的战略规划 发掘未来的公司发展机会 制定公司年度经营计划，并进行计划分解 对经营计划的实施情况进行监督、控制 与外部公众的联络和沟通 与董事会的汇报和沟通 副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规章制度 教练、指导选择人才 企业文化的塑造和强化 35% 25% 10% 30% 建议的时间分配 总体战略规划 经营计划制定、分解、控制 建设高效的组织团队 外部沟通交流 目前的组织管理不能充分发挥公司的优势，为客户提供满意的服务 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 产品生命周期：应针对不同产品的生命周期阶段，采取不同的营销策略 BCG 网点设置：对营业厅、营业部缺乏有效激励 促销：广告宣传缺乏统一性，各营业部在规定的费用额度内自行其是 目的性 统一性 形象宣传、品牌宣传、、产品宣传 公共关系：应协助各营业厅、营业部处理好公共关系，尤其是政府关系 经销商管理 现状 缺少 经销商的能力和素质 信用 激励：价格优势、号码资源分配 地址 基础资料 客户特征 业务状况 交易情况 名称 负责人 联系人 联系方式 发展潜力 经营观念 经营政策 所有者关系 现有规模 人员素质 存在问题 合作关系 业务关系 信用 收入状况 与竞争者关系 企业形象 客户关系管理：重视客户开发，轻视客户维护，未充分发挥老客户资源，导致重复购买率低 开发一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍 售后服务情况与客户投诉的原因分析。客户服务缺乏战略性思考，使得许多活动长期性、实效性差。预期质量与感知质量的差距导致客户抱怨、不满。而造成这种差距的原因涉及公司各个方面 公司统计数据 问卷 同样的投诉，发生多次，不能彻底解决 用户直接投诉前台服务人员，但主要是技术问题，而各管理部门责任不清，协调沟通不够，不能为前台及时解决问题，推来推去，没人管，内部服务观念差 投诉统计：1/10营业问题，4/10计费问题，4/10工程技术问题，1/10其它 导读 营销组织管理诊断 营销机会分析系统诊断 营销策略诊断 营销队伍管理诊断 问题总结 建议 概述 公司营销队伍整体素质与公司对人才的需求存在一定差距 超过七成员工认为公司现在人员素质不高 资料来源：访谈汇总 对数据不会加工、整理、分析 市场预测能力低 难以挖掘客户需求，找出目标市场 市场调研层次低 不能充分利用公司制定的新办法 市场开发能力低 营销策划方案不会制定 市场运作能力低 另一方面，经营目标与资源制约的矛盾，制约了营销人员主观能动性的充分发挥，导致公司感到人才匮乏 资源有限，且分配体系有待改进，有的地方供不应求，有的地方供过于求 130业务量 卡号资源 165业务发展 网络容量 由于带宽限制，数据传输速度慢，影响竞争能力 193业务发展 资源限制 一方面线路受电信互联互通的制约，另一方面营销宣传力度不够 IP电话 线路容量 目前已达到总容量的60%。如果超过总容量的70%，上线将非常困难，出现80%打不通的现象。投诉中占线的比重非常大 从人力资源管理的各项职能看，对人才的管理和培养未能形成良性循环  不能做到： 合理使用人才， 培养人才， 做到人尽其才 没有形成良性的人才流入流出机制 人员配置不合理，不能做到各尽其才 人才短缺，业务技能培训不能满足需求 考核制度不完善，尤其是总部营销人员，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工 组织及岗位设计不明晰，职责不清 招聘 考核激励 岗位设计 培训 人员任用 首先，对员工任用没有做到重视能力、因事选人、用人所长 有人没事干，有人有事干不完，有人有事不愿干，有人有事不能干 关于三定：没有能力的人安排在重要岗位；不管懂不懂，都定满了，但没有联合人的位置 只有不到六成员工感到目前的工作很合适，并且有信心、有能力做好 很合适，并且有信心有能力做好 是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺 不是我喜欢的工作，但是我能做好 不适合我，我正考虑换一个岗位 不适合我，我正考虑跳槽 由于历史原因，公司在人员聘用时更多的考虑了个人背景，而对个人特点、能力与岗位的匹配重视不够 其次，公司的培训远不能满足员工的需求 目前公司培训主要是身边工程培训，而对专业技能方面培训少。超过2/3的员工认为目前的培训不能够满