原创力文档* 进行岗位评价主要有四种方法可供选择 由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。 排列法 在岗位分析的基础上，对企业全部或规定范围内岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 分类法 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 评分法 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。 因素比较法 * 年底奖金是实现薪酬激励的重要组成部分，发放时考虑超声电子整体效益、部门绩效和个人表现 确定超声电子奖金总额 核定各部门的年终奖金总额 各部门完成工作目标的情况年度考核 根据超声电子整体效益确定 年度个人绩效考核 各部门奖金总额 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定个人奖金 ∑个人工资总额×个人考核结果 个人工资总额×个人考核结果 部门奖金总额 × = 超声电子奖金总额 × 部门考核结果 部门工资总额 × 部门考核结果 部门工资总额 × ∑ = * 针对特殊情况，设立工资特区：目的、原则 目的 原则 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 * 整个薪酬体系中，设置不同晋升通道，鼓励各类人员专精所长，在自己专业领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 管理职系 技术 职系 财会职系 行政事务职系 职级 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 工勤职系 销售/营销职系 150 180 * 解决方案 导读 根源探究 问题呈现 人力资源规划 工作分析 招聘 考核 薪酬 培训与发展 * 现代企业培训的新思路 培训是智力投资 培训是系统工程 培训是组织学习的过程 培训并非纯粹支付性的活动 一个人的能力与先天因素有关，但后天获取的能力是主要的 培训是一种投资行为 人力资本是一种智力资本 国外有关统计表明：对员工培训的投入产出比为1：50 发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的6.5%,发展中国家为4%,世界平均水平为5.7% 是全员的培训 是全程的培训 (职前、职中、职后） 全方位培训 （知识、技能、态度） 培训主体、培训客体、培训媒介 培训的计划系统、组织系统、教学系统、评估系统等。 组织是知识的创造中心 组织内的每一个都是学习者，彼此相互学习 管理的责任是创造组织的学习能力 组织通过其成员的学习、每个人的参与识别和解决问题，使组织改善其能力，提高其效率 人员培训的过程是一个组织学习的过程。 培训具有自行增值性 培训为企业带来长期收益 受周边环境影响，人才引进受制约，尤其是管理人员，外部供给市场小，超声电子应通过内部培养，增加人才储备 * 现代企业培训的重要作用 有利于员工的知识更新 减少内部管理成本，提高管理效率 提高企业竞争力 稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合 知识更新周期 年代 企业所有者 经营者、员工 培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本 人类科学知识正以每三年一倍的速度增长 竞争重点 年代 70 80 90 00 成本 质量 满足客户 需求 战略人才 培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道 企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一 个人驱动 组织驱动 委托代理关系 * 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识 员工技能培训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能 员工态度培训 不断实施企业文化、心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求 * 员工自我培训 外派培训 部门内部培训 转岗培训 继续教育培训 岗位技能培训 新员工培训 员工 新员工了解公司 各部门工作需要 提高员工内在动力 员工内部调换 部门临时需要 对外学习 个人发展 员工培训形式 内部培训 * 培训运作流程 部门负责人 受训员工 人力资源部 主
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