电子科技公司企业文化分析报告.pptVIP

DH目标与员工个人目标不能有效统一 个人利益 业绩 住房、桑塔纳 企业利益 奉献精神、人的价值 效果 现象 原因 近几年DH已经养成了一种不良风气，似乎从上到下都不需对企业的经济效益负责。在DH的骨干队伍中，会赚钱的人不多，会花钱的人不少，讲排场、慷企业之慨的风气愈演愈烈。 许多部门已养成不花钱不办事的习气 1、个人利益没有与企业利益紧密挂钩 2、员工没有个人生涯设计 3、现有的产权制度改革与大多数的员工的关联度不大，骨干员工的持股有一定的激励但风险不大 4、一些激励措施没有发挥应有的作用，激励目标过高等于没有激励，激励的层面过小同样效果不佳 制度主义根深蒂固 被浓浓的“乡情、亲 情、友情”所包围 现有制度的执行总有例外原则 制度出台草率，问题多、不协调 大家只对过程负责,不对结果负责，没有形成闭环 制度过于细化 增大制度执行的难度，束缚员工的思想 制度执行不力 导致法不责众 制度的制定宜讲求宽松、要有弹性，才能适应急速变化的环境 领导者的宽容 纵容内部的不良现象滋生 看上去好象是信任那些患难与共的兄弟，结果却逃避了自己应当承担的责任 领导者的失职是造成内部一系列管理人员失职的根源所在 审计监督过度 监事会有法务、审计，董事会设有法务，经营班子也设有法务、审计等职能，三个层面的法务、审计都可以检查工作 基 层 单 位 廉洁关键在制度的建立。审计监督再加强，也不可能完全杜绝腐败，不要出现“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的现象 主次关系要分清。企业不是政府部门，反腐败不是中心工作，监督过度会导致上下级之间产生不信任关系，会影响各经营单位了领导工作的积极性和主动性 应提倡“有限权力、有限责任” 接受三个层面的检查，疲于应付 职能冲突，监督交叉 监督成本过高 DH文化与优秀企业文化相比还有较大的差距 坚持不懈的核心价值观 崇拜式的企业文化 有意识地灌输核心价值观的行为 世界上著名的长寿公司一个共同的特征 文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题，百年DH是要通过文化来延续 DH此次创业就是要强化职业化管理，把企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围，变成一个核心价值观 DH集团企业文化变革的建议 企业文化的落后比企业技术的落后更可怕。先进的技术可以引进，高精尖的设备可以买来，而企业文化是一种土生土长的东西，表现在企业成员的日常行为中，有着经久的规范力和影响力。毫不夸张地说，不具有充满活力的企业文化，先进的技术可能成为参观的展品,高精尖的设备可能沦为一堆废铁 据有关研究表明： 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素 对于取得一定经营业绩的企业会在长期的经营活动中滋生负面文化且一旦产生，极难改变 企业文化尽管不易改变，但完全可以转化为有利于公司发展的企业文化 DH文化变革因素及趋势 价值观 奉献型 价值型 市场导向程度 上下级及同级关系 目标及实施水平 对变革的态度 员工对企业的 忠诚程度 对技术变革的反映 对降低成本的态度 较低 缺乏信任 较弱 不理解 忠诚但作为 生存的手段 被动 勉强接受 高 信任 强 理解 不太忠诚但随收入的增加更具奉献精神 主动改进 接受 文化方面 变革前 变革后 营造有利于员工发展的企业环境 培养员工主人翁意识 在有高度自律性 的组织中，员工会对自己的行为负责 培养员工很强的 自律意识 建立这种自律观念 最有效的办法是 建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间的相互可比性基础上的自我挑战环境 未来DH员工不再仅是经济发展工具的“理性人”或只追求物质利益的“经济人”，而且还是具有多方面需要和发展能力、追求自我实现和全面发展的“目的人”、“文化人” DH文化应该是开放型的，不但能接纳来自基层的质疑，还要容忍他们的失败和挫折，使员工建立起承担风险的意愿和能力。只有在这种环境中，员工才能真正变得自信和自强，从而有所创造和作为 自我超越 永不言败 自我超越是优秀企业的精神底蕴。在永远变革的现实中，任何的自满和固步自封带来的只能是失败，直至丧失竞争主体资格。微软的“永远淘汰自己的产品”就是自我超越精神的成功经验。敢于接受挑战，不断超越自我是优秀企业不断进取的精神动力 领导创新 领 导 者 角 色 教育家 裁判员 运动员 学习者 服务员 国外的大公司如GE电气、通用汽车等公司总裁都亲自为企业员工编写教材，亲自讲课。许多优秀公司考核部门经理的业绩，相当程度上看其能否培养下属，培育新人 建立健全适合本企业发展的学习制度，是企业的领导者的份内职责，也是其领导艺术、管理水平的综合体现 企业家在知识经济的浪潮中，更应率先垂范，积极学习，勇于进取 知识理念使其深知自身能力的有限，深知学习的迫切