置业公司内部管理诊断报告.pptVIP

2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 公司观念、员工意识不太适合市场竞争的需要 人才观念 对引进的人才求全责备； 对人才的考核评价基于感性的主观判断，缺乏科学系统的指标 竞争观念 学习观念 行为习惯 能够勤奋学习新知识、新技术，接受新观念，但难以突破原来的经验和思维模式 竞争意识不强，对竞争对手了解不多，对市场了解不充分 对公司内部事务关注多，但对外部环境的变化注意较少，和同行业的交流较少 只是处理工作中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长远考虑 习惯于服从，缺乏独立思考能力，工作缺乏开创性 2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 员工创新意识不够强，创新能力不够高 约83%的员工创新意识在一般及以下，说明A员工的创新意识还有待于进一步加强。 员工思维模式趋同，是造成员工创新意识不强、创新能力不高的主要原因。A员工流动率太低，新鲜血液补充不进来，也是创新能力不高的原因之一。 2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 导 读 总论 组织诊断 改进建议 2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 完善战略规划与经营计划管理 每三至五年对战略规划作一次调整。 每年年末制定次年的年度经营计划。 各部门及相关公司要及时制定本部门年度计划、季度计划、月度计划。 每月对上月计划执行情况进行分析总结。 每季度组织一次经济活动分析，核查计划完成情况及存在的问题。 2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 完善组织设计 根据不同的发展阶段，调整组织结构，完善职能。 A的战略目标分为近期、中期和远期三个部分，每一个阶段的目标都不同，公司的任务也就不同。所以，A应根据公司所处的不同发展阶段，结合当时的实际情况，对组织结构进行合理的调整。 严格界定部门职责 对各部门职责进行严格的界定，有利于责权对等，防止各部门在行使职权时的相互扯皮，以及多头指挥现象，同时还可以避免部门职责真空的情况发生。 制定部门权责划分表，对部门职责进行严格的划分。 优化业务流程，明确部门间的协作关系 随着部门职责的发生变化，部门之间的分工协作也会随之变化。所以A要时时监控变化了的公司目标和变化了的部门职责，据此对业务流程进行优化，明确各部门之间的相互协作关系。 2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 明确管理原则 公司对各级管理者适当授权； 在自己权限范围内，各级管理者能够自行决策，并对决策后果负责 权责对等原则 正常情况下，上级领导不能越级指挥； 管理人员的职责划分明确，不能造成多头指挥的混乱局面 统一指挥原则 主要依靠各种规章制度、工作流程来进行管理，保证企业有序运行； 以“法”治厂，克服“人治”弊端 法治原则 企业靠员工发展，员工靠企业立业；充分尊重员工、理解员工、激发员工、关心员工、帮助员工实现自身价值； 对任何员工严禁有歧视性的语言和行为 人本原则 2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 完善管理制度 北大纵横负责做的： 财务管理制度 全面预算管理制度 费用报销制度 人力资源规划方法 员工培训管理办法 员工招聘管理办法 员工职业生涯管理办法 员工考核管理办法 薪酬设计方案 需A自己不断完善的： 依据ISO9000：2000版质量管理体系要求，完善控制程序和相应管理制度。 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 ALLPKU——A置业组织诊断报告 品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 组织诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2002年8月12日 ★秘密 2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 导 读 总论 组织诊断 改进建议 2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 组织诊断的目的、范围和方法 问卷调查法 员工访谈法 资料分析法 经验判断法 头脑风暴法 帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施； 计划 组织 领导 控制 文化 目的 范围 方法 2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 导 读 总论 组织诊断 改进建议 2002-8-12 ALLPKU——A置业组织诊断报告 * 战略规划：一度缺乏 97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期间发展壮大，实力迅速攀升。 98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。 公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。项目综合开发的经验没有得到进