置业公司组织重构诊断报告.pptVIP

部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象 业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责不清。 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严格的规章制度来保障企业的正常运行。 员工对部门职责划分情况的看法 指挥系统：存在多头指挥现象 多头领导和越级指挥容易造成工作混乱，损伤直接上级的威信和工作积极性，使其难以担负起应负的职责 7.10% 28.60% 28.60% 35.70% 经常 有时 偶尔 没有 是否有越级指挥现象 是否有多头领导现象 XX员工成熟度：参差不齐 员工成熟度：是指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度是指一个人的知识和技能。 心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。 中高层管理人员：约55%的工作成熟度和心理成熟度都很高，约45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不够。 专业技术人员：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高，17%的心理成熟度高但工作成熟度不够，25%的工作成熟度高但心理成熟度不够。 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。 因而，XX领导方式应当是命令型、说服型、参与型和授权型多种形式并举 　　说服型 　　参与型 　　　　 　　命令型　　　　 　　授权型 a 工作 关系 低 低 高 高 b e 命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导者采用双向沟通，说服下属接受工作任务； 参与式：适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。 c f d 领导方式生命周期模型 a指工作成熟度较高，但心理成熟度低的全体工人； b指工作成熟度高但心理成熟度不够的专业技术人员(25%) ； c指心理成熟度高但工作成熟度不够的专业技术人员(17%) d指心理成熟度很高，但工作成熟度不够的中高层管理人员(45%)； e指工作成熟度和心理成熟度都很高的专业技术人员(58%)； f指工作成熟度和心理成熟度都很高的中高层管理人员。 激励措施：力度不够 一般来说，晋升和提高收入是最好的激励手段。XX大多数员工对自己的收入是满意的，但71%的员工认为自己晋升的可能性不大。所以，晋升渠道不畅是造成激励不足的主要原因之一 沟通：效果有待提高 沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实现的基础，也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动。 10.3%的员工认为上下级之间很难沟通；41.4%的员工认为有沟通但不充分。因此XX置业需要进一步提高沟通的效果。 管理制度：不够完善、合理，内容陈旧 《规章制度》是原华建房地产有限公司于1996年10月制定的《华建房地产有限公司规章制度》。共八篇，39页。制度内容比较粗，许多已不符合现在的情况。 《工程建设项目管理标准》是XX置业公司于2001年9月制定的。共七章，24页。内含五个标准分别是：＜通用管理标准＞、＜施工单位管理标准＞、＜勘察、设计单位管理标准＞、＜工程设计单位管理标准＞、＜监理单位管理标准＞。该标准内容不够详实，操作性不是很强，有待于进一步的完善。 《部门经理规范》是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的《华建房地产有限公司部门经理规范》。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。 XX现行制度：《规章制度》、《工程建设项目管理标准》、《部门经理规范》 管理制度的执行：不够严格 后果： 造成制度失灵，管理出现随意性； 造成奖惩不当，不是依靠制度的力量来激励和约束员工行为； 没有公平、透明的制度规则，员工缺乏明确的行为导向。 公司不严格执行制度的情况时有发生 公司凝聚力：很强 近92.9%的员工把自己的前途与XX的前途密切联系在一起，说明绝大多数员工十分关心XX的发展，员工个人价值观与公司价值观趋于一致。 93.1%的员工愿意在XX长期发展，说明绝大多数员工对XX的发展充满信心，对公司的使命，核心价值观，战略发展目标等是高度认同的。 圈子文化：不明显，但存在 公平感 工作积极性 个人能力的发挥 企业文化的认同感 对发展空间的预期 得到组织的信任程度 对公司发展的关注度 公司和个人利益的结合度 圈外人士 圈内人士 中高层管理人员中，司龄6年以上的早期创业人员有16人，占中高层管理人员的4／5，占据各部门的重要职位，对公司有绝对的控制权，是公司的主流。 圈子内的人员对公司忠诚，成长背景相似，价值观、处事方式趋同，能够充分信任，充分参与决策和沟通，对彼此也很信赖了解