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广州立白企业集团有限公司立白经销商管理手册 （公开版） 2005 年 3 月 25 日 目录第一章 前言第二章 立白专销商的内部管理………（4～28 页） 第一节 组织架构………………………（4～5 页） 第二节 公司化运作的内部管理制度………（6～19 页） 第三节 各职级人员岗位说明书…………（19～27 页） 第四节 各职级人员薪资体系…………（28 页）第三章 物流分销管理………（29～43 页） 第一节 区域线路制定与设计………（29～30 页） 第二节 物流业务员薪酬考核方案（试行）…（31～32 页） 第三节 物流分销人员奖励合同（示范合同）…（33 页） 第四节 终端业务员薪酬考核方案（实行）…（34～36 页） 第五节 相关表单管理（示例）…（37～43 页）第四章 财务系统的管理…………（44 页）第五章 后勤系统的管理…………（45）第六章 立白小店销售管理………（46～57 页）第七章 立白大店销售管理………（57～66 页）第八章 立白销售代表的招聘……（67～71 页）第九章 立白销售培训体系………（71～78 页） 第一章 前言 专销是我司的核心思想，深度物流分销是立白品牌成功的制胜法宝，专销商管理模式是我司的一大特色，现阶段各项管理制度正日趋完善。由于受传统营销模式的影响，专销商队伍经营水平参差不齐，差异性大。随着立白品牌的快速成长和发展，市场业态的变化，对专销商提出更高的要求，尤其是在经营管理水平和赢利能力上。为了进一步提高专销商的核心竞争力，规范管理，使我司的专销商管理向公司化运作方向迈进，把专销商发展为我司在全国各地的销售分公司，在封闭的管理中求得突破，提高整体的管理、营销能力及赢利水平，特制订本手册。 编者：肖侠 2005 年 3 月 25 日 第二章 立白专销商内部管理 第一节 组织架构 总经理 1 人 业务经理 1 人 办公室 1 人财务系统 营销系统 后勤系统 仓 车 会 终端部主 物流部主 大客户服 管、 队 计 管或经理 1 管或经理 1 务部主管 1 搬 兼 人 人 人 运 出 纳1 人 导 KA 中小 物 物 物 协议 特 购、 业 店业 流 流 流 二批 殊 理货 务 务2 A B C 、 渠 人员 1名 名或 队 队 队 分销 道 若干 以上 商 组织架构图说明: 1、适用范围：此组织架构图适用于具备二部送货车以上的立白专销、专营 商。 2、人员的设置与工作职责： 总经理 1 人，负责经销商内部的整体运营和管理，对内部的生存、发展和 利润负完全责任，同时协调对内对外的各种关系，一般为经销商老板本人； 业务经理/主管 1 名，负责经销商内部销售运作管理，指导、培训、考核 销售人员的日常正常运作，处理日常突发事件； 办公室文员 1 名，负责接听电话、收发传真、打印资料等工作； 终端主管或经理 1 名， 主要负责整个区域内终端市场的运作、管理、考评、品类推进等工作； 物流主管或经理 1 名，主要负责区域内传统渠道的运作、管理、考核、品类推进等工作； 大客户主管 1 名，主要负责协议二批、分销商的管理及特殊渠道（含团购劳保）的开发工作； （严格来说出纳与会计必须独立分开， 财务 1 人，负责账目和款项的安全，但考虑到工作量，可由一人负责，总经理每星期固定查帐、核对现金）； 仓管 1 人，负责仓库货物的收发、货源的补给和仓库进、销、存帐的登记； 物流送货车三部含司机人员共 6 人，主要负责乡镇的铺市补货工作； 终端 KA 业务员 1 名，主要负责市区大卖场、KA 店产品的入场谈判、陈列及跟进服务和货款回收事宜； 终端中小店业务员 2 名或以上，主要负责市区及郊县中小商场、超市的进场、陈列、维护和货款回收等工作； 后勤 1 人，协助仓管工作和负责经销商内部的日常杂事，如：清洁、卫生、饮食供应、踩三轮车送货、搬货等； 导购、理货人员若干名，导购主要负责立白产品的推荐、介绍、立白产品的维护等工作，理货员主要负责立白产品的陈列、理货、客情维系等工作。 上述人员合计：13 人或以上，部分经销商可参照上表适当增加或减少相应人员。 本组织架构图仅供全国专销、专营商参考，经销商可结合自身的实际状况编制组织架构图。 第二节 公司化运作的内部管理制度一、员工守则二、行政管理制度三、财务制度四、业务人员管理制度五、送货员管理制度六、司机管理制度七、仓库管理制度八、宿舍管理制度九、食堂管理制度 第一部分、员工守则一、热爱祖国，坚决拥护中国共产党的领导。二、热爱集体，热爱公司，诚信敬业。三、保守公司秘密，维护公司利益和形象。四、遵纪守法，按时上班，按章办事，。五、服从安排，忠于职守，勤奋工作。六、团结一致，齐心协力。七、爱护公物，洁身自爱。八、大公无私，乐于助人。九、讲究卫生，保护环境。十、礼貌待人，谦虚