岗位排序法操作步骤.docxVIP

岗位 岗位排列法调查表图册 1、 岗 位 分 析。 由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代 表参加），并做好相应的各项准备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗 位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、 与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。 2、 选择标准工作岗位。 评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系 数。由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十 分重要的工作。它必须满足两个条件： （1） 必需广泛分布与现有的 岗 位 结 构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。 （2） 必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。 标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的 10~15%作为标准岗位。在对工 作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评 定小组根据以上两个条件综合后确定。评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一 个用以排列其他岗位的 结 构 框 架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后， 确定其相对的位置。 3、 工作岗位排列。 在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行 综 合 评 估。 对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的 潜 力、 智 力和 技 能条件是大于、小于 或等于标准工作岗位，从而做出评判。这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部 门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。而对于估计两个不相仿或不相关的 岗 位，就比较困难，难以确定。因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是 一个关键。只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和 测 评就有了一个指导 标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位 进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作 执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。总而言之，对工作岗位排列 情 况的综合判 断是复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之后。所以， 在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出 判断就会容易些。事实上，许多岗位处于同等的 地 位，通过排列建立起来的岗位等级呈 金 字 塔形。 4、 岗 位 定 级。 岗位排列法向 岗位排列法向西数据表格调查图册 业务代表岗位说明书图册 按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有 评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的 平 均 序 数。最后，按 平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。 岗位排列法 - 不足之处 1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不 相 近，评定结果最 终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当 熟 悉的评定人员。而且评 定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。 2、 由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学 的 评 判 标 准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。 3、 由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较 少的 中 小 企 业。 为克服这些缺陷，改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。对工作岗位进行排列时 ，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定 工 作 岗 位排列的顺序 。虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精 确。 岗位排列法 - 应用 常用的 岗 位 评 估 方 法有岗位 参 照 法， 排 列 法、 分 类 法、 因 素 比 较 法和评分法等。其中分类 法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外， 岗位 岗位进行工作评价的实例排列表格图册 还有两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（ Haygroup）三要素评估法和美世（Mercer） 国 际 职 位 评 估 法（IPE）等。下面仅对岗位参照法、 岗 位 排 列 法、 岗 位 分 类 法、 因 素 比 较 法、 海 氏 三 要 素 评 估 法作一简要介绍。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用