饮食行业企业人力资源管理讲座.pptVIP

绩效考核体系的设计（框架） 考核监督—— 考核委员会 职代会 群众 被考核人 申述举报与处理的程序和规则 考核面谈—— 确认成绩 发现问题 分析原因 研究整改 考核兑现—— 职务调整 薪酬调整 荣誉奖励 第一阶段：平均主义 第二阶段：主观评价 第三阶段：德能勤绩评价 第四阶段：量化考核 第五阶段：平衡计分卡 绩效管理的阶段 企业高层确定企业未来发展战略 通过“鱼骨图”确定支持战略的未来成功关键 依据成功关键建立起KPI指标体系 逐级分解，直至每个岗位 优点：KPI指向了组织的成功的关键点，有显著的导向作用 缺点：有些内容无法量化；易导致短期行为 绩效管理的有效手段：量化考核 绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360 度 反 馈 举行评审会议 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 主管对员工跟踪辅导 KPI考核体系 KPI（关键绩效指标） --KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。 --是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。 ---KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，与较难量化的工作目标共同构成“综合记分卡”的内容。 KPI考核的特点 把公司战略愿景与个人工作联系起来 把外部客户价值与内部业务结合起来 把长远目标与具体工作目标联系起来 使功能性管理转向业务流程性管理 指标少而精，抓住关键领域与核心因素 如何设立绩效目标--KPI的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程 如何设立绩效目标--KPI体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 因果分析（鱼骨图） 关键因素 业绩标准A 关键业绩指标 业绩标准B 没有奖金 低于现行率 不够 激励员工 维修不好 故障太多 工厂太老 库存太少 供应商靠不住 不充分 太慢 未很好评估 特别太多 人力规划不当 低新 需要有技能的规划员 日程安排不妥 规划不好 缺乏资料 生产未达标 工厂不能充分满足要求 缺乏足够技工 目标错误 物资短缺 操作员培训 生产规划不佳 不良 价值链 价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。 支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。 人力资源管理与企业价值链 毛 利 主要的活动 进货物流 生产作业 发货物流 市场营销/销售 售后服务 支持活动 采购 技术开发 人力资源管理 企业的基础设施 售后服务 迈克、波特教授的企业价值链 客户 研发 转产 订单 计划 制造 营销 销售 分销 采购 外协 供应商/合作伙伴 预测 产品/解决方案 售后服务/技术支持/用户培训 公司价值链 设置KPI应遵循的原则 （1）将公司远景、战略与部门和个人运作相连接 （2）与内外部客户的价值相连接 （3）具有长远的意义(除非公司的战略发生变化) （4）少而精，可控制、测量(对部门) （5）基于战略与流程而非功能(不是部门的功能的提炼) （6）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持 （7）其结果须与个人薪酬挂钩 KPI的衡量标准 明智的（SMART） 具体的 (Specific) 可衡量(Measurable) 可达到的(Attainable) 相关的(Relevant ) 以时间为基