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北 京 成 功 路 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 Beijing Success Road Enterprise Consulting Co.,Ltd. 薪酬体系设计报告 2002/4/6 鹏思特（天津）实业公司 成功路咨询公司 1 鹏思特（天津）实业公司薪酬体系设计报告 第一部分  薪酬管理策略 一. 内容包括： 薪酬支付理念 薪酬策略 薪酬结构 二. 薪酬支付理念 外 部 均 衡 ： 设 计 薪 酬 结 构 时 充 分 考 虑 到 市 场 薪 酬 水 平 ， 使 公 司 薪 酬 水 平 与 市场水平相比具有竞争力。 内 部 均 衡 ： 根 据 每 个 岗 位 的 职 责 来 确 定 岗 位 在 公 司 内 部 的 相 对 重 要 性 ， 进 而确定相应薪酬水平。 个 人 均 衡 ： 有 效 地 吸 引 、 留 住 、 激 励 企 业 发 展 所 需 要 的 员 工 ， 紧 密 的 将 员 工 个 人 业 绩 、 部 门 、 团 队 、 公 司 业 绩 与 其 薪 酬 联 系 在 一 起 ， 强 化 激 励 效 果，从而提升公司整体业绩水平。 三. 市场水平定位 1. 根 据 市 场 薪 资 调 查 数 据 显 示 ， 目 前 公 司 薪 资 水 平 较 市 场 平 均 水 平 存 在 较 大 差 距 ， 同 时 考 虑 公 司 所 处 地 理 位 置 及 公 司 薪 资 战 略 ， 为 使 公 司 的 人 力 资 本 开 支 能 够 既 满 足 进 一 步 发 展 所 需 要 的 高 水 平 员 工 及 高 绩 效 表 现 的 要 求 ， 又 能 够 使 成 本 达 到 合 理 的 水 平 。 顾 问 公 司 建 议 鹏 思 特 公 司 将 工 资 水 平 定 在 市 场的50%分位。 2. 公 司 根 据 实 际 情 况 通 过 微 调 来 保 证 外 部 竞 争 性 和 内 部 公 平 性 的 平 衡 。 目 前 2 公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。 四. 薪酬结构 基 本 工 资 ： 正 式 员 工 在 正 常 工 作 的 前 提 下 可 以 确 定 获 得 的 薪 酬 补 偿 （ 一 般 分13个月发放）。 绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）。  全 部 薪 资 收 入 ： 月 薪 +绩 效 奖 金 +现 金 补 贴 。 为 员 工 在 一 个 考 核 期 内 可 以 获 得的全部现金收入。 薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下： 基本工资 综合补贴 绩效奖金 薪酬结构 法定医疗保险 法定养老保险 法定福利项目 法定工伤保险 法定失业保险 法定生育及子女医疗保险 住房公险积金 3 第二部分  职位评估与薪酬水平 五. 职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条 件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对 位置。 六. 评估因素 1. 职 业 技 能 、 沟 通 技 能 、 解 决 问 题 能 力 、 创 新 能 力 、 计 划 组 织 能 力 、 对 企 业 的影响。 七. 职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产 生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。 八. 职位评估程序 1. 职务等级体系的确定： 成功路与鹏思特人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的 结果由公司总经理进行确认。 2. 职务等级的调整： 在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对 职务等级调整进行管理。 对于部门经理(含)以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决 定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。 职位重新评估時需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。 3. 进行职务等级调整的条件： 所有新岗位都需要进行评估。 工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 九. 薪酬水平的建议 1. 建 议 公 司 在 现 阶 段 采 取 跟 随 型 的 薪 酬 支 付 策 略 。 即 薪 酬 水 平 与 行 业 平 均 水 4 平 保 持 一 致 ； 在 公 司 内 部 ， 不 同 岗 位 的 薪 酬 水 平 与 岗 位 评 估 后 的 岗 位 职 级 图保持对应。 第三部分 十. 设计薪酬结构的前期准备 (1)公司薪资理念 内部等级或宽带结构 每个岗位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据  薪资结构设计 十一.  薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 (1)市场薪资