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跨国公司的产品开发战略分析——以三星电子为例 通过对三星电子产品开发战略演变以及三星电子在战略演变过程中如何把握市场、产 品和技术匹配原则的分析，可以归纳出对中国企业（特别是旨在走出国门成为跨国公司的 中国企业）有价值的战略启示。 ①企业的产品开发战略应该强调市场导向，但是不能把市场当作决定产品开发战略的 唯一因素。企业发现了某个潜在有利可图的市场后，如果不拥有必要的技术，没有能力开 发出适合该市场需要的产品，市场对企业是没有价值的。成功的产品开发战略是找到市场、 产品和技术三者间的动态匹配并有能力实施这一匹配。 ②在高新技术日新月异、无所不在的今天，提升企业自身技术水平和自主产品创新能 力已成为寻找市场、产品和技术的动态匹配，提升企业的市场、产品和技术动态匹配的档 次和参与未来竞争的前提。三星电子在引进外国技术的同时，始终强调内部研究与开发的 重要性，强调在提升内部技术能力的基础上寻求市场、产品和技术的动态匹配。正是自主、 不懈的研究与开发，才使三星电子成为一家冉冉升起的全球领导企业。 这方面的具体表现是 1990 年三星电子的研发经费为 2.09 亿美元，1997 年增加到 9.04 亿 美元，1998 年为 11.4 亿美元，2003 年则高达 29 亿美元；2003 年，三星电子在韩国有 6 个 研发中心，在世界其他国家有 10 个研发中心，建立了一个全球研究与开发网络；研发人员 共 19700 人，占全部员工的 34%。 反观我国某些企业，热衷于技术引进，不思自身技术能力的提高和培育，结果，在技 术上陷入“引进一代，落后一代；再引进，再落后”的怪圈，竞争能力不增反降。 ③技术落后的企业在引进外国技术之前，善于利用反解工程方法破解和掌握有关技术， 具有极其重要的意义：ⅰ通过反解工程不仅可以有效地破解和掌握隐性技术知识，还有利 于企业的技术积累和技术人才的培育；ⅱ一旦破解了技术，则提高了对技术的认识和对相 关技术的判断力，在与技术的知识产权所有者谈判技术许可协议时就处在比较有利的地位。 拥有彩电、微波炉和家用录像机关键技术知识产权的外国公司原先并不愿意向三星电子转 让技术，但是，当他们获知三星电子通过反解工程已经破解了有关的关键技术后，都与三 星电子签订了技术许可协议，条件也较优惠了。 ④在寻找技术来源时不要把目光死盯在大公司身上。三星电子进军 DRAM 市场之初， 曾向掌握关键技术的主要外国大公司购买技术，但遭到拒绝。于是，三星电子把目光转向 陷于财务困境、急于出售技术的美国小公司。三星电子找到了美国的 MICRON 公司和 ZYTREX 公司，前者向三星电子转让了 64K DRAM 的设计技术，后者向三星电子转让了 高速 MOS（金属氧化硅集成电路）加工过程的设计技术。这两家公司不仅向三星电子转让 了显性技术知识，还让三星电子的工程师到他们的公司接受培训，这不仅有利于三星电子 的工程师获得隐性技术知识，也提高了三星工程师消化吸收被转让技术的能力和速度。 ⑤三星电子聘请海外的韩裔科学家和工程师的做法值得我国企业借鉴。改革开发以来， 我国出国留学的人数已达 70 多万，目前仍有 35 万多人在国外进行学习、合作研究和学术 访问［#］，其中不乏训练有素、掌握前沿科学技术知识的科学家和工程师。国内企业聘 请他们从事和领导技术和产品的开发，不仅有利于克服技术转移的语言障碍，促进技术转 移，也有利于企业大幅度提升技术起步水平和总体技术能力，占领科学技术前沿，从而也 有利于企业的市场、产品和技术匹配档次的升级。当然，企业聘请这类人员后，应该充分 尊重他们的工作规律和工作方式。 ⑥一个企业的技术能力一旦达到先进水平，不仅有要求这个企业转让技术的，而且外 国的先进公司也会对其刮目相看，愿意与该企业共享技术。这时，企业不仅可以通过技术 转让获得经济收益，获得先进技术的机会也更多，代价更小，而且企业的技术进步会在一 个新的更高水平的台阶上以更快的速度向前迈进。1998 年三星电子在美国获得 1306 项专 利，通过技术转让获得的收入为 2500 万美元；1999 年技术转让收入为 7500 万美元。三星 电子以自己拥有的数字技术专利和自主技术为筹码，在 DVD、数字摄像机、数字卫星广播 接收机、数字电视、机顶盒等领域与世界先进公司达成广泛的交叉技术许可。当然，这一 切都是以企业自主、持续、高投入和高强度的研究与开发活动为依托的。 2.模仿战略 在产品开发领域，拷版战略与模仿战略是两种不同的战略。 拷版战略是指：一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该 企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。模仿战略则指： 一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌 握了这种