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成本采购条线管理培训会议纪要 时间：2012?年?4?月?22?日 地点：集团?27?层会议室 参加人员：集团领导：莫副总裁、陈副总裁 成本管理部：陈志强、何央素、周淑惠、毛贞美、李凤波、汤逸强 采购合约部：简海华、石国勇、韦晓霖、吴蓓蓓、余晓燕 运营管理部：黄伟锋、金俊 大连公司：倪先明 上海公司：史丽文 重庆公司：易红彬 西安公司：曹亮 舟山公司：楼金明、刘林玲 宁波公司：刘洪、张荣庆 杭州公司：付晓东、李永伟 杭州捍联：邹军桂、唐传贵 金蝶软件：李俊峰 会议由成本管理部陈志强总经理和毛贞美工程师主持，集团莫总、陈总参 加，主要讲解和讨论了公司新的成本管理流程、金蝶软件操作问题，成本拆分 的原则、成本管理中的问题和新的采购管理流程和考核标准。 一、集团采购合约部简海华总经理介绍了公司即将执行的采购招标流程及授 权文件,主要培训内容如下: 1、采购合约部及城市公司成本部职责。 2、采招计划的分判标准。 3、供方管理流程及集团招标权限。 4、招标单位首先需入库再入围，项目经理同步入库。 5、供方按等级划分；合格、一星级、二星级、三星级。 6、采招方式（公开招标、议标、直接委托）及调整办法。 7、采招检查：过程检查、事后检查。 8、采购月报和问责。 二、集团成本管理部陈志强总经理和毛贞美工程师讲解成本管理制度、EAS 成本管理软件的成本拆分原则、全过程成本管理及成本管理中出现的问 题，主要内容如下： 1、成本垂直管理制度：各城市公司成本部，是集团成本部派出机构；城市 公司成本部经理由集团公司统一调配，各成本负责人按职级接受集团公司 组织的工作考评。 2、12?年新的流程制度突出了成本管理以各城市公司为主，成本管理部强化 检查力度。流程制度包括了两个流程和五个指引。 1）成本管理流程：城市公司成本部在施工图设计开始前，根据《项目目标 成本（正式版）》提出《施工图阶段成本控制建议》，应包括限额设计指 标、钢筋、砼含量指标和定板定样参考价格作为施工图设计任务书附件； 集团研发设计部在施工白图设计完成后?10?天内，组织对施工白图进行评 审，成本部需对钢筋含量进行验证，集团研发设计部把评审结果提交设 计院进行优化；同时负责编制年度项目结算计划和项目成本后评估工作。 现场签证、设计变更需建立联系单台帐，按合同、时间、序号登记，禁 止私自拆分联系单，补签联系单的情况，并执行完工确认、原件结算原 则。 2）合同管理流程：成本部负责汇总统计所有合同的执行信息?（行政、财务、 营销每月更新存档），再提交到集团成本管理部?；城市公司成本部负责工 程及设备材料、权限内工程造价咨询合同起草、谈判及定稿、编号；?负 责本部门起草合同的分发、保存；负责本部门权限范围内所有合同的汇 总、统计； 签订合同时，应要求对方加盖公章或合同专用章，除公章、合同专用章 外，其他盖章（财务专用章、业务部门章等）均属无效。 款项结算不允许采取现金方式，要求采用转帐方式结算；特殊情况下必 须采取现金结算的，应事先按?《授权手册》报财务管理部门审批。在合 同中要明确收款银行和收款帐号，一般情况下收款户名必须和签约方完 全一致；如不一致，则必须在合同中增加委托付款的条款。 3）目标成本编制作业指引：目标成本由集团成本管理部测算，?评审并经集 团总裁签发的《项目目标成本（正式）》作为项目成本控制的依据。当项 目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调 整目标成本，或在项目实施阶段遇政策文件调整以及市场材料价格发生 重大变化，调整之后的目标成本由集团成本管理部审核，提交审批，审 批权限参照《授权手册》。项目目标成本调整幅度在整体超?3%,单项合同 超过?5%或单项合同绝对值超过?200?万时，需集团总裁审批。除此之外， 由城市公司总经理审批。 4) 工程预结算编制及审核作业指引?: 城市公司成本部负责收集审核各类结 算资料；总价超?200?万的项目结算或总额超过?5%的单项合同结算（含增减 额），由城市公司成本部将收集并审核合格的结算资料传递至集团成本管理 部进行结算办理，由集团成本管理部报成本分管副总裁审核，集团总裁审 批；其他额度的项目结算，由城市公司成本部负责办理，报工程主管副总 审核，总经理审批结案，15?天内相关资料送集团成本管理部备案。 城市公司工程部审核相关资料并汇总后分类填报《结算交接单》。成本部 审核工程部所报送结算资料及结算交接单无误后，开始结算编制。竣工结 算完成之后，对典型工程案例，城市公司成本部应编制工程结算成本和目 标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训。 5）成本信息库管理作业指引；集团成本管理部负责归集、整理成本信息，建 立与完善集团成本信息库。研发设计部、运营管理部、采购合约部、营销 策划部、城市公司工程部、城市公司