我们为什么讨厌人力资源.docxVIP

我们为什么讨厌人力资源？ 在知识经济时代，只有拥有最优秀人才的公司才能立于不败之地，因此发掘、培育和发展人才成为企业最重要的任务 之一。然而为什么我们的?HR?部门的工作总是不尽如人意呢？我们又将如何去解决？  最近几百位人力资源中层管理人员在拉斯维加斯的?faux-glam?Caesars?Palace?酒店举行一个盛大的聚会，他们在这 里将进行为期两天的关于“战略的?HR?领导力”的主题讨论。这次讨论的主题对一个外行人来说，听起来不是觉得可 笑，就是有些让人吃惊而且有点自相矛盾。  因为?HR?目前的处境说明了这一点：虽然?20?年前就有成为企业“战略合作伙伴”并且在企业在做出重大决定时拥有 “一席之地”的美好愿望，但是直到今天，大多数?HR?却并没有实现这个目标。他们在（企业讨论重要问题的）会议 室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。HR?人员在大多数情况下既不是企业的战略家也不是领导者。  我不关心这次拉斯维加斯讨论会的结果，如果我表达得还不够清楚的话，我想说的是我讨厌?HR,?这也是我来这儿的原 因。HR?一直以来的工作最好的说明了它就是个制造麻烦的部门，说得更糟糕点，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一 些毫无意义的规章制度、抑制创造力，而且抵制富有建设性的变革。从理论上讲，HR?在推动公司绩效方面是实力最强 的职能部门，而且它也是最始终如一的执行者，我们可以来分析一下原因。 为什么我们的绩效考评总是那么耗时却毫无用处？为什么?HR?总是公司财务主管的忠实党羽，找出各种可能的方法降 低员工薪资福利？为什么?HR?的沟通工作在当我们能够完全理解时却发现与事实不符？为什么有那么多重复岗位的?HR 人员为一件很小的事情却搞出一大堆书面的文件？为什么?HR?坚持认为自己一直在主持公道？ 毫无疑问我们会痛恨?HR,一项由?Hay?集团咨询公司做的?2005?年调查结果显示：只有?40％的员工认为公司会挽留高素 质的员工，只有?41％的员工承认绩效评估的公正性，仅仅?58％的员工认为自己的工作培训是令人满意的。许多员工 抱怨自己很少有机会得到发展，而且他们不知道应该怎么做。最值得注意的是，只有大概半数的经理层以下员工相信 公司真正关心他们的福利。 所有以上提到的问题都没有在这次拉斯维加斯的讨论会上得到直接的解释。这些来自各个不同公司的?HR?同仁们既不 是令人讨厌的阿臾奉承者也不是毫无思想的机器人，他们是睿智且富有魅力的精英人群，他们似乎真正关注如何将本 职工作做的更好。他们自信的谈论关于员工发展和企业文化再造的问题。酒喝得多点时，偶尔也会讲讲他们听到的关 于公司员工的趣闻。（比如一个员工威胁要起诉自己妻子的公司，原因是他认为这家公司没有阻止他妻子与同事发展 恋情。还有就是一个精神有问题的工人与妓女的故事等等）  但是表象终究不能掩盖事实，它发生在某个下午的一个演讲中，演讲嘉宾名叫?Julie?Muckler，是来自?Wells?Fargo Home?Mortgage?的高级人力资源副总裁，演讲主题叫“从技师到技术顾问：HR?人员如何实现向战略合作伙伴的转变”。 她是一位拥有灿烂笑容的热情洋溢的女士，有着?20?年的在?Johnson??Johnson?and?General?Tire?等大公司的从业经 验，拥有消费者经济学和人力资源与组织发展双学位。 我根本听不懂她讲的关于“内部学习计划”与“更有计划的学习”等观点，放映的幻灯片列举了?Wells?Fargo?Home Mortgage?公司自己设计的绩效管理、组织结构设计、以及水平式团队等模型。 Muckler?女士还解释了如何平衡内部资源与引入外部资源，她的演讲让听众听完后仍然一头雾水。那天晚上，即使是 人力资源教授也坦言他们根本没有听懂她演讲的内容。 朋友们，这就是?HR?面临的问题。我们都知道，在知识经济时代，只有拥有最优秀人才的公司才能立于不败之地。HR 的工作应该是关注如何发现优秀的人才、培养他们并创造高绩效的工作环境，就像?IT?人员关心计算机正常运行、财 务人员关注资金正常运转一样。HR?应该参与到企业战略的最关键的问题方面。  然而，许多?HR?使自己不幸成为孤立的边缘部门，他们只是熟悉薪资发放，福利政策以及员工退休等方面的工作，但 是公司正加快将这些职能外包给其它其他公司的步伐，因为这些专业的外包公司在处理这些事务性管理工作方面具有 低成本优势。因此?HR?要做的是承担更重要的战略角色，包括如何提升企业的声誉和人才资产等方面，但是事实是?HR 还不适应这一变化。 为什么?HR?不适应这一变化？ 1.?HR?不是装在盒子里锋芒毕露的大头钉，他们已经被钝化了。假如你是刚从一流院校毕业的大学生，非常关注个人 在企业的职业发展，你的本能告诉你不要从