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天顺国际贸易公司供应链成本控制问题研究 　　摘?要：辽宁天顺国际合作有限公司作为一家国际贸 易公司，在库存、运输、交易和作业各环节的成本费用控 制都存在进一步改进的空间。本文在对公司供应链成本控 制过程中存在的主要问题分析的基础上，制定具有针对性 的改进措施和对策，以加强公司对整个价值链条上的成本 管理和控制。 　　关键词：供应链；供应链成本；国际贸易 　　辽宁天顺国际合作有限公司（以下简称“天顺国际”） 是天顺集团下属从事国际贸易业务的子公司，目前分别在 中国、美国、中国香港、韩国及维尔京群岛设立贸易公司， 主要以经营石化产品―石蜡进出口为主，业务涵盖石化、 矿产、能源、机械、纺织、日用品等多个行业，市场覆盖 全球?46?个国家，年贸易额近?3?亿美元。 　　一、公司供应链成本控制存在的主要问题 　　供应链（Supply?Chain，SC）是指“围绕核心企业，通 过对信息流、物流和资金流实施控制，从原材料采购环节 开始，经过中间产品和最终产品制造过程，最后经营销网 络把产品送到消费者手中”，这个将供应商、制造商、分销 商和零售商，直到最终的消费者连成整体功能性“网链状 结构”的链条就称为供应链。“供应链成本”则是指“供应 链在全运作流程和周期内发生的成本”。简单的说，就是发 生在整个供应链条各环节的成本和费用总额。对于天顺国 际来讲，主要包括库存成本、物流成本、交易成本和作业 成本等。近年来，受各种成本要素的影响，供应链成本控 制问题凸显，主要体现在以下几个方面： 　　1.供应链成本控制缺乏系统性考量 　　供应链成本控制不仅是一个企业内部成本的管理和控 制，而是要建立在包括采购供应、成品加工和销售渠道各 增值环节在内的整个供应链链条上所有的成本费用，这需 要一种全局思维和产业链条宏观视野。在实践过程中，作 为供应链条上的贸易企业，天顺国际还没有与国际石蜡供 应商、国内客户企业建立战略伙伴关系，彼此缺乏长期合 作与战略层面的协调，导致石蜡的国际采购成本一直处于 较高水平。其次，与国内的石蜡采购、加工企业也未能建 立平衡稳定的合作共赢机制，而是将采购过多集中于常合 作企业，双方处于利益的对立面，视为企业间横向竞争关 系，通常是以对方利益减少为代价，来获得本方利益的增 加。 　　2.供应链成本管理体系不完善 　　建立完善的供应链成本管理体系是实施成本控制的关 键性保障措施。目前，天顺国际供应链成本管理和控制方 法过于单一，仍旧沿袭传统预算管理制度，超出预算范围 的审批流程和环节过于复杂，运行周期长，严重影响预算 实施进程。其次，公司员工缺乏成本控制意识，很多员工 缺乏成本控制意识，缺乏业务成本控制压力。再者，管理 层对供应链成本控制存在盲目性，缺乏成本考核指标和控 制体系。 　　3.供应链成本控制未对考核指标进行细化 　　天顺国际的供应链成本控制没有进行分类细化。主要 体现在几个方面：公司并未重视包括原材料库存、成品库 存和销售渠道库存等在内的库存成本。由于存货规模和周 转期较长的问题，导致在原材料库存的资金占用比较大， 特别是在销售淡季的成品积压问题严重导致大量资金占用。 但目前并没有针对供应链条各环节的存货指标进行有效的 控制。没有足够的关注交易成本的大幅度上涨。其次，天 顺国际尚未建立供应商评价和控制制度，导致合作企业不 固定，一定程度上加大了交易谈判、签订合作协议、估算 交易价格的管理工作量。而这些管理活动是相对“隐性的”， 不便于计量成本费用。另外，公司尚未集中对内陆运输费 用进行管理和控制。比如，针对国内采购运输费用并未给 予足够的关注并实施有效的控制。 　　二、供应链成本控制应对措施 　　为根本解决天顺国际供应链成本控制中存在的问题， 重点应在以下几个方面进行改进： 　　1.构建基于联盟协同观的供应链成本控制模式 　　集成化的供应链成本管理融合了现代管理的新思想， 是一种系统化、集成化和敏捷化的先进供应链成本管理模 式。因此，公司要对供应链成本进行管理和控制，首先要 建立基于联盟协同观的供应链成本控制模式（如图所示）。 　　供应链是由多个节点企业组成的市场供需网络，供应 链整体成本的降低需要各节点企业的良好协作。构建基于 联盟协同观的供应链网络，实施网络化业务流程，可有效 保证供应链各节点企业的良好运行。首先，需要在供应链 中寻找核心企业，确定其行业价值链中的位置、优势和劣 势，明确自身的重点发展方向和基本的竞争战略。基于此， 统筹规划供应链上的节点企业，优化资源配置，使得整体 成本降低，实现整体利益最大化。作为国际贸易的中间环 节，天顺国际应充分发挥中间商在国内、国际贸易中的纽 带作用，整合国内外供应链资源，以自我为主建立起基于 联盟协同观的供应链成本控制模式，以便从整个价值链协 同的角度来降低各环节成本，降低产品