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浅析企业文化与管理制度的关系 随着市场经济的发展，以强调诚信为本、创新驱动、质量至上 和团队精神等为主要内容的企业文化，越来越受到企业经营者们的 青睐。许多企业已将企业文化建设，列为企业赢得市场竞争胜利的 重要内容。然而，有些企业虽然做了大量的企业文化工作，却理不 出企业的文化特色和品牌。企业文化只开花不结果，其原因有多方 面，但企业文化缺乏制度化约束和管理应该是主要原因。 一、企业文化与管理制度的关系 企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中，培育形成 并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它是企 业理念形态文化、制度形态文化、行为形态文化和物质形态文化的 复合体。 文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度， 制度中也体现了文化。没有文化的制度与没有制度的文化都是不可 想象的。文化理念形成管理制度，即文化理念是管理制度形成和创 新的依据，而管理制度又要反映文化理念的要求；管理制度强化文 化理念，即管理制度是文化理念的产物和载体，对文化理念特别是 对新文化理念的巩固与发展又具有强化作用。 人们总是在一定的价值观指导下，去完善和改革企业的各项管 理制度。企业的组织结构和管理制度，如果不与企业的发展战略目 标相适应，企业战略目标就无法实现。一定企业制度的建立，又影 响人们选择新的价值理念，成为新的文化理念的基础。企业的很多 问题都是由于企业文化与管理制度脱节造成的，企业的管理制度如 果违背企业的文化理念，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化 之中，阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。 由此可见，企业文化与管理制度是一个问题的两个方面，企业 文化只有转化为管理制度才具有生命力，同时，任何管理制度都是 在某种具体文化理念的指导下制定的，因而都有文化的底蕴。 二、企业文化与管理制度的作用 任何一个企业家都希望把自己的企业建设成一个内外协调、上 下同心的团队，但单靠物质激励和管理制度是很难做到的。而企业 文化则是一种强力黏合剂，它可以把企业各个方面，各个层次的人 团结在企业周围，从而产生一种凝聚力。 企业文化会改变员工与公司的关系。员工将不再视“公司”为 “老板的公司”，而是称为“我们的公司”。员工具有高度的敬业精 神和主人翁责任感。他们会心存感恩，真正做到以企业为家，为自 己工作。他们会主动加班，会对公司发展中出现的一些不良现象在 萌芽时就会先于领导发觉并及时消除。 严格的管理制度是员工行为规范的“硬”约束，而企业文化是 一种无形的、非强制性力量的“软”约束，它能弥补管理制度的不 足。如果说管理制度是让想犯错的人不敢犯错，那么企业文化就是 让有机会犯错的人不愿犯错。同时，管理制度是由人制定的，难免 会有“漏洞”，这些“漏洞”就要由企业文化来管理。 规范化的制度体系可以使企业从忙乱到有秩序，也可以使员工 的工作从被动变为主动。因为不是人在管他，而是系统在管他。员 工也不会被环境牵着鼻子走，而是主动出击，有效完成工作。同时， 规范化的制度体系还可以把领导从“繁忙的杂务”中解脱出来，集 中精力“抓战略、搭班子、带队伍、建文化”。 三、企业文化与管理制度的落地 企业核心价值观的理念化和制度化是企业文化落地的关键所在。 所谓核心价值观的理念化和制度化，就是要把企业统一的价值理念 转变为集团各部门、各公司的具体理念和相应制度。 企业是一个系统，在它下面还有许多子系统，每个子系统承担 着不同的责任、充当着不同的角色，员工在一定程度上可以选择具 体角色，但却无法选择角色要求。角色要求的差异意味着处于不同 角色位置的人的理念上要有差异。也就是说，在企业统一的价值观 指导下，不同的职能部门和专业公司要提出符合自己角色要求的价 值理念，同时也要制定与本部门和本公司价值理念相对应的管理制 度。 例如，海尔的核心价值观是“真诚到永远”，据此，营销部门 提出了“先卖信誉，后卖产品”的营销理念；人力资源部门提出了 “人人是人才，赛马不相马”的用人理念；研发部门提出了“创造 新市场，创造新生活，客户的难题就是我们创新的课题”的技术创 新理念；职能部门则提出了“您的满意就是我们的工作标准”的服 务理念等。也就是说，企业各个子系统必须依据企业的核心价值观， 制定相应的理念和制度，才能战略性地实现企业价值观或使命。 管理制度化是企业制度变迁或制度创新的过程，也就是把企业 倡导的文化理念转化为具有可操作性的管理制度的过程，它是将企 业文化理念转化为员工自觉行为的关键。文化理念必须转化为管理 制度，否则，企业文化变革不可能成功。在将文化理念转化为管理 制度的同时，一定要关注制度与价值观的联系，防止二者脱节。企 业文化总是沿着文化理念—管理制度—新的文化理念—新的管理制 度的轨迹，不断发展、丰富和提高的。 总之，企业文化变革的重要任务就是