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浅谈煤炭企业自备电厂的外包策略选择 展望未来，煤炭工业发展已经面临很大的挑战。首先是环境压力，大量生产和消费煤 炭，带来了温室气体排放、水资源破坏、地表沉陷等问题，煤炭生产要排放瓦斯、矿井水 和煤矸石，还会造成地表沉陷等问题。其次是安全生产难度加大。我国煤层埋藏深、自然 地质灾害多，高强度开发，矿井深度增加，条件越来越复杂，煤矿安全生产压力有增无减。 再其次，资源约束将表现得更加突出。?“煤炭消费总量”的“天花板”已经到来。 我国的煤矿企业投资电站由来已久,由于坑口电站的投资优势,煤矿企业顺势而为是很 自然的事情,从投资的角度来看,煤炭企业投资电站的好处很多,在煤炭价格低迷之际,可以消 化自身的产能,获得比较好的电价收益;煤价高的时候,可以尽量多的销售煤炭,电厂只要保持 微利就可以,怎么都不亏损,因此,煤炭企业大量建设和自营了不少自备电厂,但是谁也没有想 到,我国的煤炭消费总量逐年下降,煤炭价格也是长期低迷,而且煤炭生产成本越来越高，煤 炭滞销将成为常态,按照这个情况,煤矿集团整体亏损的形势不容乐观,这个时候煤矿应该指 望自备电站趁煤价低迷获得更好的利润才对,但是最近大部分煤矿自备电站经营情况却欠佳,这 是怎么一回事？其实坑口电站的投资策略做对了，但是完全自己运营电厂就未必做对了。 其实从整个经济的发展来说，专业化分工是大趋势。一家企业很难在多个专业领域同 时做到全面领先，煤炭企业在前些年煤价比较高的时代,获得了巨大的煤炭盈利,纷纷实施 多元化投资,投资了很多洗煤厂,焦化厂,电石厂等简单生产工艺的煤炭资源转化企业都很挣 钱,以为煤炭转化为电，投资电厂也会成功，这就想错了，煤炭发电不是一个工艺简单的行 业，这是一个高技术的精细化行业，由于坑口电站比较高的利润率一时掩盖了煤矿企业自 备电厂管理粗犷,缺乏专业化和精细化管理的实际情况,尤其是严重缺乏电力人才的短板,?一 旦行业低潮到来,自身技术实力薄弱、控制成本能力薄弱就显现出来了。 我国的特殊煤炭存储地质结构，注定了大部分煤炭开采是有难度的，煤炭企业生产安 全问题、环保污染问题，本来就让煤炭企业经营管理难度加大，再加上，煤炭行业长期的 低迷状况，致使主营企业及关联企业如焦化厂、电石厂、洗煤厂都出现亏损的情况下，如 果再摊上一个事故频发,管理混乱的自备电厂,简直令煤矿的矿长或者煤炭集团董事长焦头 烂额。因此,煤炭企业急需电厂的专业化外包管理服务来解决自备电厂生产和管理的难题。 外包概念是?20?世纪?80?年代中期提出的，它是指企业合理利用其外部优秀的专业化资 源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能 力的一种管理模式。 一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，在一个企业众多的“价值活动” 中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特 定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞 争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。 因此，企业应该把自己的优势资源投人到最能够为自己创造价值的环节上去，即企业仅从 事价值链上某些特定环节的运营管理，而把那些自己处在相对劣势的业务外包出去，即非 核心业务外包，煤炭企业自备电厂属于煤炭企业的非核心业务。 其实煤矿企业有很强的干部素质，很多干部能够吃苦，身先士卒，具有非凡的领导能 力，但是，煤矿企业也是一个劳动力众多的企业；因此煤矿企业自身有三种主要资源，煤 炭资源、干部资源、劳动力资源，这三种资源有正能量也有负能量，现在社会处于知识经 济时代，应该扬长避短，依靠煤炭经济作为基础，大力发挥干部的特长这两个发展的正能 量，在推进多元化发展的时候，要坚决避免人头经济，也就是避免发展密集型劳动力产业 这个发展的负能量，不是什么都全靠自己人干，不是什么都依靠自己人从头干到尾，而是 把自己不擅长的交给擅长的人去做，尽量减少自己的人员开支，这就是外包，这种策略才 是社会比较成本最低，也是能够促使自己的企业以最快的同行速度，最高的同行水平、最 低的同行成本发展自己企业的策略，现在的煤矿企业都是大社会方式，有很多对内服务企 业都可以外包给社会第三方给自己减负，以集中精力经营自己的核心竞争力，才能实现煤 炭企业健康发展的理想。 煤炭企业大力发展电站外包其实具有更多的内在优势，因为煤炭企业首先可以优先保 障自备电厂的煤炭供应，而且自己都有完善的煤炭运输力量，可以把电厂的输煤及出渣承 包下来，一般煤矿企业都有很强的起吊装置、检修检验设备、消防力量，后勤服务和地方 关系的协调能力都比较强，这些都是外包企业的不足之处，只要煤炭企业发挥自己的特长， 让外包企业集中精力管理好发电企业的生产，把自己的主营企业和关联企业满负荷运转起