集团企业管理模式选择.docxVIP

一、集团管理模式现状 由于历史原因，很多集团与子公司之间的股权纽带、战略布局及管理 制度方面都存在着复杂的历史纠葛，进而导致集团在对下属企业的管 理上尚未形成与战略目标相一致的管理模式。目前，很多集团基本上 是通过财务预算管理以及签订年度责任书等机制，透过子公司董事会 对下属企业实施管理的，虽然已经在产品方向、公司治理、风险控制 等一些方面实施了有效管理，但尚未很好的处理好企业年度经营指标 与集团长远发展利益之间的矛盾。这在一定程度上造成下属公司存在 分散投资的冲动，也导致下属企业在利益面前缺乏协作分工的意愿， 同质化竞争现象存在，有限的资源没有发挥出最大的效益，此现状的 延续将严重阻碍集团战略部署和集团价值的实现。 为适应日益激烈的国内外竞争环境，集团应制定新的战略发展规划， 实现跨越式发展，通过改善以往的集团管理模式（重构集团管理模式）， 发挥规模效应和集群效应；不断提升集团总部对子公司的管理效率以 及创造集团业务持续发展的能力，才有希望顺利实现集团的战略目标 和发展使命。 二、管理模式思路 集团管理模式的设置，其目的是通过各种方式为整个集团带来价值提 升。提升的途径包括：通过改变公司的业务组合来创造价值、鼓励和 支持各业务部门的独立发展、鼓励各业务部门的协同效应的创造、总 部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务等。 1.集团管理模式需考虑的因素 （1）集团管理模式的调整以支持集团的发展战略、经营、管理的有效 实施，整合和改善资源的配置效率、培养核心竞争力为目标。 （2）集团管理模式的调整必须考虑到现阶段集团的实际情况（如下属 企业在技术、生产和管理上的成熟）逐步推进，不能急于求成。 （3）集团管理模式的调整可以分步骤的推进，结合集团的实 际状况寻找最优的而不是最完美的方案。集团实现管理模式的调整， 应要求明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根 据集团公司各企业的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关 因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司 间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的 界面。 2.集团管理模式目标 集团管理模式调整的目标是提高集团公司及所属企业的组织效率：也 就是要依据集团总部职能定位，对总部关键管理职能进行分解，并以 此为前提设计合理、高效的总部组织和公司治理结构；确定总部部门， 制定部门职责，重构系统化管理流程。 三、集团管理模式选择 目前，典型的母子公司管控模式存在三种类型，即操作管控 型、战略管控型、财务管控型。 1.操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。 为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深 入。各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位 则负责保障实施。 2.战略管控型：上有头脑，下也有头脑。 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式， 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下 属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成 规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给 予建议，批准其预算，再交由下属企业执行。 3.财务管控型：有头脑，没有手脚。 和记黄浦成为典范。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的 财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。 下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。 在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既 有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有 因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能 人员并不多，主要是财务管理人员。可见，操作管控型和财务管控型 是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的 公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略 管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权 而后者偏重于分权。 这三种管控模式各有千秋，不存在一个最好的模式；从管理实践看， 著名企业集团均选择“最适合自己”的管控模式，而且它们还将随竞争 环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政 策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等因素的变化而不断调整； 因此，集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，一般涉及到三个 层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次 是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公 司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公 司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部