如何做一个合格的主管.pptxVIP

如何做主管-----与 各 位 主 管 探 讨 互 动如何做主管ⅡⅣⅠⅢⅤ目 录壹、序言贰、主管的概念叁、主管的工作方法肆、主管的工作技能伍、主管重要的是行动如何做主管 壹 序言　一、从案例谈起二、孙子兵法论主管如何做主管一、从案例谈起案例一： 东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是,日本人来了,却什么也没有变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。?再好的制度不执行也是无效的，企业管理的关键在执行如何做主管案例二： 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法执行。长此下去，联想势必瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。在一次会议上，他雷霆震怒：“必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤撤掉（当时的联想集团副总裁）”李当即站起来说：“做不好我下台，但我下台之前先要把杨元庆和郭为干掉！”。 执行的关键在主管！ 主管带头做，底下照着做， 即所谓的“上行下效”， 这就是管理诀窍！如何做主管案例三：海尔与80/20原则： 全称为“80/20效率法则”,也称“二八原理”是,是意大利经济学家帕累托1897年发现的.它的意义是:一个事物的20%的特性决定了事物的80%的重要性,即关键的少数决定着次要的多数,因此应该把80%的时间花在20%的事情上.某次,海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工系实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据“８０／２０原则”而罚款５０元。继“８０／２０原则”之后，海尔管理层进一步提出了“员工的素质就是领导的素质”的观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话：“部下的素质低，不是你的责任；但是，不能提高部下的素质，就是你的责任。”海尔认为: 关键的少数制约着次要的多数,管理人员是少数,但属于关键性人物,员工是多数,但从管理角度看,即处于从属地位, 员工干得不好,主要是管理人员指挥的不好。?如何做主管二、从孙子兵法论决胜之道看主管的作用“孙子兵法”始计篇 论决胜于庙堂之上。1、主孰有道-----看谁的经营战略、愿景目标号召力强。2、将孰有能-----看谁的主管精通管理手法，能打善拼会管。3、天地孰得-----看谁环境分析做得好，掌握市场先机。4、法令孰行-----看谁制度能得到有效的执行。5、兵众孰法-----看谁能掌握先进的方法，提高生产经营效率；6、士卒孰练-----看谁的培训工作做得好，员工队伍素质高。7、赏罚孰明-----看谁的绩效管理工作做得好，能充分调动员工积极性。上面七条，除了第一条可能是老板重点要做的工作外，其余六条都是主管应该做的事如何做主管由此得出结论企业管理的关键在执行执行的关键在主管，主管在组织中属于关键的少数，但却制约着次要的多数，员工做得不好就是主管的责任，没有不称职的员工，只有不称职的主管如何做主管 贰、主管的概念一、主管的定义二、高中基主管之使命三、主管的任务与定位四、主管的四大工作如何做主管一、主管的定义1、定义：任期内对其掌握部门(单位)之资源与业绩负责之人。2、主管职层：一般来说，每一个组织内都可以将主管大致分为三个职层：即高管，中管，基管。3、主管的类型：1）实干型：以完成任务、达到目标为标准来对待工作，不喜欢授权、愿意尽可能多地承担具体工作。2）开发型：以能使员工完成任务和达到目标为标准来对待工作，授权给员工，善于开发员工潜力：A尽可能多地授权B给员工创造提高技能、丰富经验的机会C帮助员工提高能力。如何做主管二、高中基主管之使命（一）高层----策略使命导向　1、拟定公司经营计划与基本政策、方针； 2、尝试做对的事情； 3、分派任务并督导完成； 4、培训优秀人才； 5、完成公司使命。　如何做主管　 1、参与制度、流程之拟定； 2、完成份内之任务； 3、把事情做对，做到位； 4、督导控制管理过程； 5、对制度、流程的运行情况不断进行检讨，提出改善建议，确保其永远保持有效。　（二）中层----任务导向如何做主管（三）基层----专业导向　 1、完成各项过程中某方面的专业任务； 2、对各项过程的领导人员提供专业服务； 3、按标准要求完成任务； 4、按规程要求填写各种记录表格，确保各项过程受控。如何做主管 三、主管的任务与定位（一）主管的任务Ａ、维持成果；Ｂ、突出目标。如何做主管（二）主管的定位在交叉点设立第一的目标，当最优秀的主管。主管公司★竞争者大环境如何做主管 四 主管的四大工作（一）工作的管理