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国际权威管理媒体精粹 构筑企业时间地图 （《洞见》杂志，2005年12月号） 　　“逝者如斯夫，不舍昼夜！”，“人生有涯”，“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”即使是幼齿，关于时间的谚语也能信口拈来。无论古往今来，东方西方，对于时间的重视没有一日消减过，“早起的鸟儿有虫吃”。管理大师杜拉克曾说过，“时间是最高贵而有限的资源。”企业则更为实际，“时间就是金钱”。 　　企业战略时间线、销售策略时间线、运作管理时间线、人力资源时间线密密织补企业时间地图，网罗时间金钱。 　　企业战略的时间线。许多企业有如此多的战略构想去实施，但事实是，他们根本就没有那么多的时间和资源来实现所有的构想。CEO也许会问，“我们应该在什么地方投入最多的时间和精力？今年我们首要完成的头5件事是什么？”因此，制定一份可行性强、时效性强的计划对于企业战略的选择和实施是非常必要的做法。 　　销售策略的时间线。对于企业销售部门来说，“8/2定律”想必是人人耳熟能详的词了，其实在时间管理上同样遵循这个原则。销售人员将80%的时间和精力花费在20%重点客户的身上，将会创造80%左右的业绩。 　　运作管理的时间线。与其花费大量的时间在错综复杂、眼花缭乱的各种运作管理软件里，不如专注于你自己的需求，因此在进行企业运作管理信息化的时候，投入一定时间于需求分析将会使整个流程事半功倍。确实现在的软件、硬件功能强大各有差异，即使它能提供10个报告，但是如果你需要的只是6个，那么强大的功能与你何用呢？合理规划时间分配，而不要陷入技术的泥沼。 　　人力资源的时间线。充分培养员工时间管理的意识，同时企业也充分提供帮助员工节约时间的便利。例如网上课堂计划等方法均可以有效帮助员工更高效和合理地履职。而后备人才计划，则可以尽量消除由于人员更迭所带来的运作不畅。 　　杰克·弗纳曾说过，“有效地应用时间这种资源以便我们有效地取得个人的重要目标。”其实，企业也不例外。构筑合理的时间地图，适当的休闲空间也是很有必要的部分。就像人一样，长时间紧张而紧绷的神经也需要适当松弛一下。因此回到战略部分，制定计划的时候，张持有道是前提。 　　 　 打造高适应性的供应链 （《首席执行官》杂志，2005年12月号） 　　“卡特里娜”、“禽流感”、“苏丹红”等等可能是今年全球各媒体出现频率最高的词汇也是最为昂贵的了。“卡特里娜”给美国带来了近334亿美元的损失，而保险公司则面临高达600亿美元的索赔；“禽流感”一现身，人人惶恐，而它则造成数十万家禽被宰杀销毁、数十人染病身亡的结果；“苏丹红”则在四天内使肯德基损失2600万。现在的企业CEO们再也不能像当年的杰克·韦尔奇、福特那么轻松了，因为除了日益复杂多变的企业运营，外部日益严峻的商业环境（包括自然环境）都是现今CEO们必须面对的问题。 　　对待环境危机是消极等待还是积极应对呢？构建高适应性的供应链，可以从一定程度上帮助CEO领导企业安然渡危。高适应性供应链应具备5种核心能力：互换替代能力、多线并行能力、应需延迟能力、企业的合作文化、以及合理授权。 　　1、互换替代能力。在2003年的SARS期间，正是由于英特尔公司具有卓越互换替代能力的供应链，能够保障它迅速将生产线移植到离疫区最近的工厂继续生产。 　　2、多线并行能力，即同时并行处理不同供应链的能力。为了充分发挥供应链的适应性功能，企业可以效仿朗讯公司在2001年构建的供应链网络式组织。它能够将企业的采购、生产、资源匹配等等供应链线条融合在供应链网络体系中，充分发挥供应链的高效适应性。 　　3、应需延迟能力。对于具有高效适应性的供应链，它的应需延迟能力是颇具优势的一方面。在1999年台湾大地震的时候，戴尔公司灵活的供应链适当地调整了其采购周期以配合台湾芯片生产的延迟。在这一点上，戴尔显现出其优于苹果公司的灵活性。 　　4、企业的合作文化。构架企业采购链时一般面临两个选择：联系核心供应商的紧致型网络和包括大多供应商的广泛型网络。企业应该根据需要来选择这两种方式之一，其首要的标准就是企业必须具备真诚的合作态度。例如，1997年，丰田汽车发动机的主要供应商发生严重火灾，丰田依靠其供应链网络中超过100家供应商的通力合作，保证发动机的正常供应，帮助丰田公司度过了这次供应短缺危机。 　　5、合理授权。公司对于危机快速反应的一个基本条件就是适当授权给下层管理人员。公司好像一艘迎风破浪的大船，只有水手长最先知道船头前的礁石而迅速调整船行方向。如果此时将情况层层汇报船长，然后再等决定反馈给水手，恐怕已经太晚了。 　　 　 善用双头领导 （, 2005年12月） 　　公司内部高层管理错综复杂的关系无不为人所关注，不同部门不同职能的经理们也有可能因为工作的关系会分个孰近孰远，更