项目收益计算的方法.pptVIP

项目收益计算方法 基本原理和概念 效益根据税后的企业基础进行衡量，并且 不包括延伸企业实现的效益。 已经建立了三级效益分类制度以反映待实现效益在根本属性和/或置信度方面的不同。 使用预算方法（如实用）对相关成本和收入元素进行单独分析以量化和衡量项目效益。 如果预算方法不实用，可以接受自己的单位。 不要求重大前期投资的项目应当使用增量成本/效益模式进行衡量…效益的计算应只包括增加的企业成本和效益。 要求重大前期投资的非 NPI 项目可以使用以净现值（NPV）为基础的增量模型进行衡量。如果前期投资超过头 12 个月的效益（第一年出现负净效益），通常就被认为是“重大”投资。 无论是哪种情况，效益都是以“当前”状态和“改善”状态之间的差异为基础的 建立财务基线 基线反映流程的“当前”状态 目前收入或成本结构 用预算的方法 确定流程的每个步骤消耗的企业资源 人数、原料、超时、外部费用（合同等）、执行费用，等 基线应当集中在相关的成本上——那些将受到您的项目的影响的成本 例如，一个以降低包装成本为目标的项目可以忽略运费和税收费用，如果它们不受包装的影响 了解所有成本还是很重要，这样才能确保项目的目标锁定在适当的领域 受季节性影响的基线通常需要在较长的时间周期内建立 回归可以用于项目的历史基线以衡量增加的销售 等级I效益 减少材料成本 部分减少保修 减少加班 取消外包 减少企业人数 产量提升 价格提升 减少直接运费 减少废品 减少库存和应收款项带来的财务效益 对底线的直接和确定的影响 明确的因果 要求90%置信度 改善必须真实……以经济为主旨 必须对成本的每个因素分别加以分析 期间成本再分配不算在内 要求有证明的改善 特点……. 范例…… 等级II效益 有效的资源重新配置 必须包括全体人员 改善必须是真实的……以收益为主旨……增值 必须表明需求 二级资源的重新配置通过减少对额外资源的投资使公司有效地增长 特点…… 范例…… 重新配置人员，支持企业发展 有效地为不同的工厂/流程重新配置设备，避免资金消耗或生产外包 等级III效益 通常没有等级I那么直接和确定 要求70%置信度 包括可避免的费用 以NPV（净现值）为基础衡量效益（NPI，资本项目） 改善必须真实……以收益为主旨 要求有证明的改善 特点……. 范例…… 有资格以NPV为基础进行衡量的项目效益 产能提升，暂时未实现销售 避免费用或资金的消耗 库存降低所带来的潜在财务收益 不引起整体重新配置或减少总人员的薪资/管理效率（例如减少10%的工作时间） 项目周期 12 个月财务控制期 2 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 4 - 18 3 2 1 1 2 认证 的年度 效益 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 - 18 报告速赢 和预计开支 效益/成本衡量总周期 ? 效益实现周期 财务报告周期 使用 2 个月的实现（实际）效益和 10 个月的修订（预计）效益，根据计算得出的净税年度效益。预计效益应当以最适合信息为基础。 项目负责人 管理项目事务以确保收益目标 项目数量 有实际收益的项目 建立并记录财务基线 评价备选解决方案的财务影响 量化效益并及时与财务代表达成共识 确定、评价、总结和量化（凡适合）可能对项目财务结果有重大影响的新事实、数据和环境（随项目进展会显现出来）。 与财务代表共同检查潜在的事实和环境的重大改变. 使项目行动和成果效益之间的因果关系具体化 财务验证 必须保持独立 建立以下标准并与项目负责人进行沟通： 财务文件要求（有关基线的支持和批准、实现效益的量化、月度验证的支持） 报告期限 批准财务基线并根据预期效益的性质和类型确定初步的效益分类。 检查并考虑可能对项目财务结果有重大影响的新事实、数据和环境（随项目进展会显现出来） 验证财务控制的开始日期 在12个月的财务控制期内按月验证项目的财务成果。 注，流程负责人负责量化月度成果并提供证明文件。 改善效果 相关指标 周期缩短 库存金额降低 生产计划达成率提高 库存金额降低 周转次数提高 库存金额降低 财务收益 库存降低金额×年贷款利率（一类收益） 库存降低金额×存款利息（三类收益） 改善效果 相关指标 OEE提升 停机时间缩短 单件工时缩短 不良损失减少 －质量损失计算见下页 生产时间缩短 财务收益 产能提升×毛利（瓶颈设备改进3级） 产能提升×工序增值（3级） 停机时间缩短×单位时间能耗（电费，压缩空气，冷气等2级） 改善效果 相关指标 直通率提高 报废降低 返修维修减少 材料利用率提高 生产效率提高 变动成本降低 财务收益 单件报废金额×报废率降低×生产数量（1级） 返修率降低×单件返修工时×工时成本（1级） 材料利用率提高×单件重