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如何建构科学的企业培训体系
世界上著名的成功企业无不有自己科学的企业培训 体 系。如麦当劳、摩托罗拉、通用、 HP、宝洁等,都有自己的 企 业大学和培训中心,付出很大代价构建自己严谨、完善、科学 的企业培训体系,为企业发展奠定了良好的基础。 企业培训工作应围绕着企业总体目 标工作的实现来进行,以员工为中心,以分析培训需求,确定培训目标和培训效果的 评估落实为基本点。
以员工为中心是培训的直接目的为提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式, 建立多层次、多形式、多规格的教育体系。
培训需求分析通过访谈法和问卷调查的方式来实现。一是 战 略分析,基于企业的发 展 战 略和目标,对符合业务需要的优秀管理人才、专业人才进行培训、提高、开发和使用; 二是任务技能分析,编制《职务说明书》和 工 作规范,对 工 作应达到的绩效标准及行为进 行 培 训提高;三是绩效 分 析,根据每位员工达到理想绩效所必需掌握的知识、技能,通过 对《绩效评估体系》实施结果的分析,了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间偏 差,确定培训项目;四是现存问题分析,根据公司在某方面存在的问题进行培训;五是员 工职业发展需求分析,根据员工职业生涯规划发展进行培训,使员工与公司共同成长。
培训方式有职前教育、脱产培训、公司内部学习、自我开发等多种。根据工作层次不 同,分层次培训包括基层员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者等,形式有在岗培 训、辅导教育、研习班、研讨会、工作轮换、内训课程、讲座等。
培训效果评估的目的是检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成 绩,找出培训过程中的差距,加以改进和完善,制定新的培训计划。评估方法有问卷调查 法、动态评估法和比较评估法等。
麦当劳企业培训体系得设置是个很好的典范,提倡全 职 业培训,从计时工到高阶主 管,都有不同的培训计划,通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训,从员 工、训练员、员工组长、见习经理、第二副理、第一副理、餐厅经理、区域经理、区域总 监等,每个台阶都有相应课程、考试、证书,使麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。
宝洁 公 司的培训特色是全员、全程、全方位、针对性。全员就是指所有员工都有机会 参加培训,从技术工人到 公 司高层管理人员, 公 司会针对不同工作岗位来设计培训课程和 内容;全程指员工从迈进宝洁大门的那一天开始,培训 项 目会贯穿职业发展整个过程,使 其适应工作岗位稳步提高自身素质和能力;全方位指培训项目是多方面的,含素质培训、 管理技能培训、专业技能、语言培训、电脑培训等;针对性指所有培训项目会针对每个员 工个人长处和待改善的地方,配合业务的需求来设计等等。
三、三力合并打造有动力的企业培训体系
“你可以拒绝 学 习,但你的竞争对手不会。”一句话把学习和培训的重要性及紧迫性 表达的淋沥尽致。然而培训天天搞,可是培训效果却差强人意?老板是不见效益不肯花钱; 内部讲师是赶鸭子上架(本人曾自嘲某些讲师是抬死鸭子上架);学员是迫于无奈,“身 在曹营心在汉”;众人怨声载道,培训管理者是吃力不讨好。综观其原因,本人认为与企 业培训体系的建设有很密切的关系。
虽然培训的 经 济效益不好 评 估,可没有哪个老板不重视培训的。学员虽有惰性(是人 都有惰性),可没有哪个不怕“落后就要挨打”的。所以,建立全面、高效、有动力的企 业培训体系是当务之急。有启发于海尔张瑞敏的“斜坡球体论”与 ISO9000 的 PDCA 模式, 现归纳出“三力”企业培训体系,供同行们参考与讨论。
企业培训体系:培训需求
企 业 战 略是 公 司前进的方向,也是培训的方向,属于长远的培训需求,也是最重要的 需求。根据岗位任职资格与绩效考核评估出来的培训需求是近期的需求。目前大多数企业 的人力资源管理或培训还未达到战略的高度,参政议政的机会缺乏,所以对培训的战略需 求即培训的方向认识不足、把握不够。另外,由于层级的关系,培训管理者缺乏与公司高 层对话的能力。
企业培训体系三力之一:牵引力—激励
不管是学员还是讲师,“胡萝卜”的 魅 力远胜过“大棒”的威力。但前提是公司的前 景要好,学员的直属上司晋升的潜力要高,公司的晋升体系要通畅,否则胡萝卜的激励是 乏力的,是缺乏长期效应的。牵引力从宏观方面讲应该是企业文化,包括公司的价值观、 使命感、危机意识、进取心、创新意识。
企业培训体系三力之二:推力—考核
“人们只会做你检查的事,不会做你希望的事”。由于大多数公司培训模块与 人 力 资 源其它模块脱节,导致融合不够。培训首先要和新员工转正、老员工晋升机制结合起来。 其次,培
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